[圖文]華彩母子公司管控咨詢集團中經(jīng)理白萬綱主持專題討論集團公司管控：企業(yè)成長的挑戰(zhàn)

　　白萬綱：諸位，因為以下的原因啊，所以我們會場采取比較特殊的形式，我也和我們的伙伴商量，我們這樣安排，話題比較令人奧惱，母子公司的管控，有些地方我們有幾種管控來表達。我先花一段時間把母子公司的管控來龍去脈解釋一下，解釋以后，我們今天在座的，首先離我最近的是大名鼎鼎的育才副總在古堂生，按照我們的說法是最年輕的領(lǐng)導(dǎo)人之一，最過去的是武漢港務(wù)局的何躍明何總。第三位是合益集團大眾化區(qū)總裁陳瑋先生。今天我們的論壇就由我們幾個人一起來完成。我先介紹母子公司的管控，我再請他們在做管控、或者協(xié)助他們做管理的過程中遇到的問題，比如說內(nèi)部資控制上的做法。我們來看母子公司的管控體系。

　　這是諸位都知道的，任何一個集團公司，他一定是這樣的，金字塔結(jié)構(gòu)的，是一個集團公司控若干個子公司，在透過子公司這種金字塔結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是全世界集團公司的最基本的一個模型，除了日本企業(yè)以外，日本企業(yè)他是環(huán)保的，任何一個集團共識里面，另外的五名核心公司控我的總是大股，而我自己是控小股，這個在任何一個公司都一樣。如果你要控一家集團公司要把整個集團控制在50意義上，才有可能控制這個集團。而除了日本以外的任何一個集團，你自己控制金字塔塔尖的一個公司，地下的任何一個公司都?xì)w你所有的。集團公司有三個核心功能使得競爭力巨大。集團公司可以通過資本控股把他的資本運作無形的擴大。單位德隆有19000億，也就是說，他把他的資產(chǎn)擴充的1900倍，就光是多層次控股可以產(chǎn)生如此龐大的效益，也難怪，他的公司做了五個層級，但這不是最高的境界，如果這邊是產(chǎn)、這邊是融，最起碼把資產(chǎn)的證券化，產(chǎn)、融一結(jié)合，就可以玩得非常大，正如諸位知道的，光一個小小的IMG荷蘭總資產(chǎn)就有7萬億美元，同樣的中國的中國銀行總資產(chǎn)接近7萬億人民幣，這是產(chǎn)融結(jié)合非常大的效應(yīng)。當(dāng)然最后呢產(chǎn)融結(jié)合控制到不知道被控制，中國一直研發(fā)控股結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，比如說招商局集團，比如說中信集團，比如說中良集團，未來我敢說，在座能活下來的，50年后能活下來，除了有壟斷的企業(yè)，有特別厲害的可行基礎(chǔ)的，之外，基本上都是產(chǎn)融結(jié)合，基本上都是融資的集團。世界已經(jīng)有管理資本資本主義進入到金融資本主義。第二點，協(xié)同共享級內(nèi)部交易，正如諸位知道的國美680億的銷售，但你真的認(rèn)為國美賺錢嗎？國美的系統(tǒng)事實上是持平?jīng)]虧的，國美用他巨大的流水養(yǎng)他的一個房產(chǎn)，什么概念，海爾集團給我40個億，80個億的運作，我通過高效的運作，然后70天以后，海爾會來結(jié)帳，我在70年里面，免費的使用這個先進。這就是普通企業(yè)想破腦袋都不能想到的。當(dāng)然這還不是極端，因為國美、宏圖三包、頤高都是如此做，唯有兩個，永樂，大眾正在等待有人給他梳頭發(fā)。第三透過投資級的及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險。這就是集團公司的設(shè)定。柳傳志也是如此，很多公司也是如此，唯有投資的組合才可以打破你的生命周期，才可以抗拒你的生理現(xiàn)象，才可以使你獲得你本來不應(yīng)該獲得的成長。但是集團公司有幾個最大的軟肋，第一風(fēng)險越來越大，規(guī)模大，風(fēng)險大，越大的風(fēng)險，一個公司內(nèi)不小于一個風(fēng)險就越大，那個公司里面聰明得像愛因斯坦的人不適合做公司，他把所有的業(yè)務(wù)做人令人慨嘆的內(nèi)部效益，企業(yè)本來就是官僚的。再往下信息制度越來越多，管理越來越復(fù)雜，當(dāng)我們嘲笑海爾離不開張瑞敏的時候，三株利用指導(dǎo)的形態(tài)，來控制三株的時候，當(dāng)我們覺得德隆若干產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成，甚至122人構(gòu)成的管理部門，來管理整個企業(yè)發(fā)展的時候，事實上，這一切的一切，就是因為企業(yè)的管理本質(zhì)就是復(fù)雜的，從來負(fù)責(zé)一個企業(yè)集團的管理是簡單的，那種小字輩的學(xué)家和專門們，其實管理很簡單，那是誤人子弟，就像你們知道華爾街甚至沒有一本教你做資本運作的教科書。這就是真相，口口相傳的，復(fù)雜的。諸位，做集團同時可以專區(qū)三部分得力于，首先你可以賺產(chǎn)品，產(chǎn)品沒有什么好賺的，一臺投影機很貴他并不能轉(zhuǎn)很多錢。就是因為他的量很小。再往小，公司的力度，一個公司透過合同的方法來賺錢，首先用怎么的資產(chǎn)來賺錢，如果是資產(chǎn)的利潤很小，你的資產(chǎn)回報率也是高的，你的資產(chǎn)也是高效率的，如果你的資產(chǎn)是高變現(xiàn)的，今天的下午3點鐘之前，也能變現(xiàn)，恭喜，你的資金好到令人慨嘆，如果你公司的資產(chǎn)本身就是資本化，恭喜，你們公司的資產(chǎn)放大指日可待。周轉(zhuǎn)，你周轉(zhuǎn)多少，新中國成立以來，是中國周轉(zhuǎn)最高得分就是三株創(chuàng)下的，你們有本事，我干擬定你們幾乎超越不了。管理效率，三株和紅桃K，利用這種手冊培訓(xùn)他一代又一代的新員工，可以做傻瓜化、制度化、條款化。產(chǎn)品組合，多種的產(chǎn)品組合，有跑利潤的，有吸引客戶的，但是把他弄來以后，又可以用產(chǎn)品來宰他一道的。一個優(yōu)秀的產(chǎn)品組合才能賺錢。持續(xù)的推IPOD，我們可以肯定橋不時的后半生一定會I下去。很多在座的集團恥辱的是根本掙不到，不掙也不想掙，甚至不明白他要掙什么。武漢掙不到武漢的利潤，只有掙企業(yè)的利潤，地方的利潤，糟糕啊，企業(yè)一直如此。如何掙到企業(yè)集團利潤的低，你的產(chǎn)業(yè)組黑，你下面有多少個企業(yè)，你能夠一把爛牌玩出一把小組合，這才叫產(chǎn)業(yè)組合。再往下，協(xié)同效益如何，能不能掙到協(xié)同效益，所有的子公司之間是真的協(xié)同的嗎？，他們除了共享我們知道的品牌、營銷、采購等等之類，到底才能發(fā)現(xiàn)怎樣的協(xié)同效益，我舉一個很簡單的例子，我有一個客戶，他所在的省，最后的幼兒園被他辦下來，按來說幼兒園是賺錢的，但是他是虧欠的，師資好得一塌糊涂，但是你的孩子如果貧民的孩子，不斷要你高贊助費，到最后，直到你交不起贊助費為止，他的意思是就不收你這個人。而他最后留下來的市長的孫子，廳長的侄子，都是高精英級的人物，那你看，他這樣的幼兒園到最后會是一個什么程度，而最后，的確他拿下了一個山頭，做未來的事業(yè)，而這未來這個山頭可以為他帶來60個億的協(xié)同效益。

　　協(xié)同效益可以發(fā)生在什么地方呢，我介紹一下李嘉誠吧，但是呢，你們也知道，這個大型的公司，也不好說明，你對李嘉誠是不是很崇拜的，的確啊，那我說你是不是因為他錢多呢，因為他富而求思進比如說他辦了商學(xué)院，為中國培養(yǎng)了大量的人才。一個班里面，這里面是發(fā)改委的，這里面是什么，高是高級別高水準(zhǔn)的，然后門一關(guān)，談了一年的戀愛……這里面的機制就厲害的，諸位，協(xié)同效益并不是很簡單的效益。

　　資金循環(huán)，資金循環(huán)到什么程度，只要上面有個上市公司，上市公司不許你管理他的現(xiàn)金流，中海油、中糧，不需他們管理他們的競爭，如何應(yīng)對這種事件，如果應(yīng)對不了，集團公司不能做內(nèi)部交易，還也如何構(gòu)筑內(nèi)部市場呢，內(nèi)部市場是不是一級賺錢呢，有很多人甚至說內(nèi)部人模擬內(nèi)部的市場交易，內(nèi)部市場就是讓大部分人吃虧，讓少部分人收益的宏觀調(diào)控，唯有這樣的效益才能迷惑競爭對手，讓競爭對手忘塵勘慨嘆。有一代戴爾封封，往價格往下30%，那么聯(lián)想就會被逼死。再往下宏觀調(diào)控，諸位，就全中國而言，最可怕的問題出現(xiàn)，首先是集團沒有戰(zhàn)略，融為出資人，雞豚沒有戰(zhàn)略到達什么程度。我下面一個房地產(chǎn)板塊、紡織板塊、鋼鐵板塊，因此這幾個板塊加起來就是總部的戰(zhàn)略，有這么愚昧的總部，他說我總部就是分配資源、分配資源的，錯，你這種總部如果能夠賺到錢，那才是見鬼了。

　　集團沒有戰(zhàn)略，如果集團沒有做到，比如說農(nóng)村里面，養(yǎng)了四的兒子，從早欺負(fù)我地主惡霸來欺負(fù)啊，我唯的做法是老大你種地、老二你去放羊，老三到城里買菜，我們一定要和高低區(qū)買通，對后老四你到城里買書，總的資產(chǎn)業(yè)，培育起來，到官了以后，把我們救出去，我們終于成功了，這就叫集團的利益，公司利用總體的戰(zhàn)略，達到利益的最大化，但是最作的如果是央企的話，那就要可憐到無疑是國有公司獨資的改制過的，每個公司的小老板的思想作祟，面談，一個集團最偉大的功能，宏觀調(diào)控就此喪失。國資委就此保值增值，集團公司無錢可用。但是集團公司要求，公司要求每一塊保值增值，事實上國有企業(yè)大滿賺，依然是一個壟斷的結(jié)果，比如說一個小小的中石油，我的客戶啊，從美國市場拿回了26億美金，但是十年里邊分配了多少，100億美金，憑什么，盤剝了多少下流企業(yè)，中石油、中石化、中移動、中國聯(lián)通，四個公司，近四年以來，給股東一共分配了1000億美金。你分配給我看看。集團沒有戰(zhàn)略，到達這個程度。第二總部空心化、老齡化?？偛渴乔嗄甑酿B(yǎng)老院，總部機關(guān)病，總部是干什么的，收收費，實際上是流動，某公司何以來做中央的服務(wù)呢，母公司的存在就是搞中央服務(wù)的，給我們節(jié)片時的去，給我們的土地去，給我們突破政策，給我們突破限制，這個搞關(guān)系打下來之后，等等這一點，這就是母公司公司所講的。業(yè)務(wù)增值，法律管理體系匱乏，對子公司的章程怎么設(shè)計，這些母公司的設(shè)計，有些人說母公司就可以從子公司上面設(shè)下來，不要忘記了，集團公司的股權(quán)分置是一種趨勢，諸位有沒有想過，我要牛到哪怕我只有中小股東，五六個故宮合起來40個點的股份，含40個點，沒有股份，如果是這個但是，我就天天要披露開董事會啊，而且如果是參股的，，如果我是控股的，我要參加提名委員會，決不松口。至于我們排出的財務(wù)總監(jiān)，如何擁有連審、連簽連批制度。你把我的上午總監(jiān)騙到新疆去注冊，這就是我年輕制度的保障。還有總部高管層跨層次間，母公司副總到此公司，這是中國之癌，再加強派下去的癌細(xì)胞呢，因為晚上和老總熱線聯(lián)絡(luò)，第二總部的綜合部門全部廢掉了，總部綜合管理部門被架空、沒有實權(quán)，宏觀沒有老總的管理，已經(jīng)是中國管理制度的并發(fā)癥。很多總公司認(rèn)為，控股公司的核心是基于產(chǎn)權(quán)核心制，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營處，這就是我們的中國病。財務(wù)漏洞大，大到什么程度呢大到這么大的集團公司，居然還有老三表管理公司。老三表能夠準(zhǔn)確反映子公司的運行情況嗎？，還在用老三表。還有子公司的內(nèi)部控制，法律的內(nèi)部管理，有些公司說我是獨立法人的，要管控我要通過董事會，難道真是這樣的嗎？

　　企業(yè)文化散。我既是你是先有母，后有子，不斷吸納外部的職業(yè)經(jīng)理人，他對你的文化本身就不認(rèn)同，比如說海爾這么優(yōu)秀的公司，這么好的文化，但是他玩不轉(zhuǎn)金融，為什么呢，我跟他們討論，可能是剛性的板塊玩不過來。

　　還有是業(yè)績管理弱。這是效益差堆起來的泥人、雪人。怎么管理這個問題，集團公司的管控是一個國家病，但是引起的關(guān)注程度不高，從前年開始，李榮融開始抓這個問題，陸續(xù)出臺了財務(wù)管控、分析管控、今年呢中海會議又指出，要進一步的產(chǎn)業(yè)綜合，等等以后，整個國有企業(yè)的管控思路慢慢的理清楚，但是管控的總災(zāi)區(qū)在這里面，母公司的老總，個人魅力，代替整個制度對子公司的管，構(gòu)成了整個企業(yè)的一個大的問題。諸位，太多的問題啊，我再不能解釋下去了，下面聽聽我們嘉賓的想法。

[圖文]武漢港務(wù)集團有限公司董事長何躍明分析集團公司管控

　　白萬綱：我們先請何總他們談?wù)勊麄儶毜降慕鉀Q方案，諸位掌聲有請。

　　何躍明：大家好，首先感謝大會給我一個發(fā)言的機會，向大家介紹武漢港集團在企業(yè)成長的過程中間，通過體制創(chuàng)新，把企業(yè)推向一個新的發(fā)展平臺的過程，我們應(yīng)該說是武漢市的本土企業(yè)，我們參加這個會呢，應(yīng)該說我們不是500強的其中之一，估計也是不是500強的企業(yè)在這個發(fā)言席上讓我們講話的。根據(jù)企業(yè)聯(lián)合會對我們的推介，認(rèn)為我們和上海港幾乎達到了完美的合作，因此借這個機會做一個介紹。企業(yè)的管控他的前提是一個合資企業(yè)他的框架的基本的構(gòu)建，當(dāng)前，企業(yè)之間的相互之間的合資、合作已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的大的趨勢，但是很多企業(yè)在合作的過程中間，出現(xiàn)了很多方方面面的不盡人意的地方，甚至就是有些影響了企業(yè)的發(fā)展，最后導(dǎo)致了企業(yè)的分崩離析，那么企業(yè)的運作過程，都是是一種胸懷、博弈。他是非常復(fù)雜的過程，我們和上海合資合作，走過了兩年的時間的檢驗，應(yīng)該說是做得比較好的，那么現(xiàn)在簡單介紹，我們在合作的過程中，我們設(shè)計門檻，我們在尋求合作伙伴的時候，我們設(shè)計了四個門檻，我們想要尋求合作伙伴的你的價值標(biāo)準(zhǔn)，先入為主的人你的伙伴知道你的價值，那些是可以退讓呢，哪些是不可以退讓的，這個環(huán)境是非常重要的環(huán)節(jié)，我們設(shè)計了這些的肯看，認(rèn)可我們武漢港的集團，我們是帶有軍事性的企業(yè)，因此你必須在武漢市政府、應(yīng)該是對這個企業(yè)有一定的調(diào)控能力。那么第三個我們認(rèn)為是不是所謂有錢的人都來參與，能夠跟我做港口，而必須是進入我的合資合作以后，必須和我們一起把港口做大做強，而不是把我的有限資源拿來做別的事業(yè)。第四個門檻我們就認(rèn)為企業(yè)的合資實際上最后要解決的是老百姓的問題，企業(yè)的合資必須妥善安置職工。職工的首次上崗率不低于98%，職工按照國家的規(guī)定按時繳納五金。涉及到這樣的門檻，我們覺得這個門檻的設(shè)計實際上提出了我們所要求的合作伙伴，一個基本的前提，那么這就建立了一個共同的價值目標(biāo)，我認(rèn)為門檻的設(shè)置是我們合資合作的基礎(chǔ)。第二我們比較成功的設(shè)計了合資公司的結(jié)構(gòu)，股比結(jié)構(gòu)實際上是合資的基本骨架。有幾個關(guān)節(jié)點，有33、34、在一個是67%這樣的關(guān)鍵點。作為武漢的機遇，我們既有社會性，政府有一點的調(diào)控能力，又想引入更大的上海港，對我們更大的資金的投資，又想獲得對我們合資企業(yè)的支持，我們聰明的選擇了這樣的股比。由武漢政府出資45%，由上海國際港務(wù)集團持股25，那么作為武漢來講，具有45%，具有相當(dāng)?shù)目刂评?#xff0c;但是上海的兩家加起來是55%，這些達到了雙方的要求。同時政府認(rèn)為，我是武漢市的第一大股東，我應(yīng)該支持這個企業(yè)的發(fā)展，給我們很多優(yōu)惠的政策。那么這是第二。第三個我們技巧的設(shè)計法人治理結(jié)構(gòu)。董事會的章程和規(guī)定，那么董事長由第一大股東推薦，總經(jīng)理、經(jīng)理層由上海國際港務(wù)集團推薦，我們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展不是短暫的，而是一個長期的過程，在這個過程中必須對企業(yè)有了解，上海港過來的企業(yè)是三年一個周期，那么換了新的人過來，重新熟悉，到最后的過程，我們和上海充分溝通，能不能，你們認(rèn)為總經(jīng)理如果是認(rèn)為合適的，建議你推薦他作為新的合資公司的總經(jīng)理，那么上海港也考慮了他們對外投資了很多企業(yè)，也有本土化企業(yè)管理的原則，因此同意了這個要求，因此董事長是由國資委推薦了，總經(jīng)理是有上崗鋼推薦了我們原來集團的總經(jīng)理，在這樣的運作過程中間，比較智慧的處理了這個事情。實現(xiàn)了無縫對接，實現(xiàn)了心理上的隔閡與戒備。這是我們第三個比較巧妙的設(shè)計的法人的治理結(jié)構(gòu)。

　　第四是我們的制度設(shè)計。我們的制度設(shè)計是我們的資本保證。我們武漢港和上海鋼的合資，在復(fù)興的基礎(chǔ)上，建立的一整套完整的內(nèi)部管理的制度，其中包括三個主要個合資合作，決策制度，另外我們的執(zhí)行了很多財務(wù)預(yù)算、投資管理辦法等等，我們整個七系列，72條整個規(guī)則，那么在整個規(guī)則之間，我們遵守都非常好。

　　第五是我們認(rèn)為整體的改制以及局部的改制同步推進。作為我們集團同步改制以后，我們下屬的分公司，原來的子公司，是否需要繼續(xù)對外合資合作，我們認(rèn)為，集團公司的合作并不意味著下屬公司的合作，集團公司自主的方式，并不能夠傳遞到神經(jīng)的末梢，這是管理學(xué)上的象牙塔，一直沒有攻破。除了這之外，所以的下屬公司，有條件的一定要尋求合作，集團建立了有效的管理機制以外，下屬的公司的管理機制體制得到的創(chuàng)新。我的資本無限放大，可以非常大的放大。

　　第六我們在合資的過程中，我們要處理好四個方面，這是合資公司健康發(fā)展的一些比較技巧性的問題，一個是新舊體制交替與過渡的關(guān)系，一個企業(yè)合資以后，新的制度盡快建立，但是在建立的過程中間，要把握好這個幾個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)就是我們不能過多的強調(diào)，我這個企業(yè)的自身的一種特點，我是50年的一個老企業(yè)，我有我的特點，不能過多的強調(diào)他，一定按照新機制，建立新規(guī)則，堅定不移的不允許穿新鞋走老路。這是第一。我們建立的新機制比較合規(guī)合法，不能隨心所欲的建立規(guī)則。第三推進了方法是合情合理的，各方建立自己的標(biāo)準(zhǔn)，相互之間的文化是一種相互的揚棄而不是互動的拉大。我們應(yīng)該是互相走向融合。這是一個關(guān)系。規(guī)則是基礎(chǔ)，我們所做的規(guī)則是三個主要的文備。我們所謂規(guī)則上不見預(yù)見的豐富的問題，怎么辦，靠溝通、靠信任，我們建立了非常好的機制，建立的重大事件的磋商制度，當(dāng)一件事情出來之后，雙方先磋商磋商一定的基礎(chǔ)之后，再來解決。通過溝通建立非常好的情況。第三個，關(guān)系就是企業(yè)效益和社會效益的關(guān)系，我們認(rèn)為一個不關(guān)心企業(yè)，不關(guān)心社會效益的企業(yè)，不可能是一個長期的企業(yè)，一個不關(guān)心職工的企業(yè)不可能有持久的生命力。因此在整個生命的過程中間，我們的企業(yè)依托職工，第一是93以上的職工要得到妥善的安置，實際的運作過程是99%的適齡的在年齡范圍內(nèi)都得到了妥善的安置。我們的企業(yè)在武漢市宣布，我們的企業(yè)是沒有做假賬的，沒有小金庫的企業(yè)，這是我們認(rèn)為企業(yè)建立長期信譽的一個基本保證。第四個就是我們在設(shè)計職工福利的時候，設(shè)置的底線，另外必須足額暗示的繳納職工的五金，保證職工的一些正常的收益，同時我們無條件的承擔(dān)了，那個抗洪搶險，我們都寫進了合作的原則中。很多企派了很多，我們也派了很多的到下面的參股公司擔(dān)任財務(wù)人員，這種容易出現(xiàn)一傾向，他就是股東的代表，他出去到各個公司的工作人員，首先是這個公司的職工，然后與這個公司擔(dān)任一定的角色，那么怎么辦，你有什么意思，認(rèn)為我這個企業(yè)運作不是很好的時候，有什么意見的時候，通過股東會來解決這個問題。而不是隨心所欲你你想怎么說怎么做。通過兩年的事件，合資的合作雙方非常愉快，企業(yè)得到了發(fā)展，職工得到的安置，股東和社會給予了我們充分的肯定，另外就是我們運用的這些原則，我們成功了合資的11個公司，所有的談判都依照我們的原則和所有的股東都溝通得非常愉快，謝謝大家。

[圖文]廣西玉柴機器集團有限公司常務(wù)副總裁古堂生介紹集團公司管控

　　白萬綱：下面我們請玉柴的副總裁古堂生介紹一下他們公司的實際情況。

　　古堂生：這不是一個講學(xué)的講臺，是一個工作溝通的平臺。當(dāng)時白先生就把他原來在座各式各樣的咨詢和企業(yè)做事情的時候遇到的關(guān)于集團管控的問題的一些理解和所遇到的問題都給大家做了簡單的介紹，從我在玉柴集團的這一段經(jīng)歷來看，我非常認(rèn)同白萬綱先生的說法。目前國內(nèi)集團管控面臨的問題在玉柴都有過，有的是很明顯，有的是正面面臨，正確解決。因為時間有限，大體的簡單的介紹一下。

　　我們集團在這之前，在05年之前，也是這種格局，各個板塊做得比較好的基本上是處于集團失控的這種格局，然后甚至覺得拿出我是公司的法人，子公司的決策最高到了董事會，到了董事會，你集團公司不能對我的職工做過多的干預(yù)，這種現(xiàn)象也是有的。我們集團整個大的資源整合是從05年開始的，我們這幾年主要做了哪些工作，這舉一個例子，比如說信息化，第二就是做了法律事務(wù)方面的一些整合，第三是我們宣傳渠道的組合，就是宣傳口，第四我們做了培訓(xùn)，做了一些整合，那么這些整合的模式基本上不允許各個子公司明顯的去界定，這個部門是你的還是我的，基本上都是幾個牌一套人馬，而且這是強調(diào)樹立大集團的一個觀念，我們在向過去那樣分你我，這樣的整合首先是建立的企業(yè)文化的樹立上，樹立一個統(tǒng)一的權(quán)威，統(tǒng)一的核心，這非常重要，我們現(xiàn)在策劃正在進行的包括我們金融資源的整合，我們下一步要做的財務(wù)系統(tǒng)的整合，還有可能會最難的也就是我們營銷渠道或者市場渠道的組合。當(dāng)然這中間過程中呢，還穿插也包括我們內(nèi)部市場的這樣的一些整體的調(diào)配，整體的協(xié)調(diào)，拿過去會出現(xiàn)這種情況，什么情況呢，就是說大家都是玉柴集團的成員單位，如果說某一個集團下的供應(yīng)商，這個集團的供應(yīng)單位是從這做采購了，可能歷史形成這種利益格局。我按照市場公平的原則，可是我們現(xiàn)在做一個什么呢，我們比如玉柴今年的銷售額大概是170億左右，上本半年完全89億，實際上做柴油發(fā)動機的公用，業(yè)務(wù)達90億，而這基本上以外國采購為主，我們專門是做配套的…我們現(xiàn)在做的工作是做質(zhì)量部的經(jīng)理，同時呢，他必須接受這集團公司的考核，因為他是集團公司的總經(jīng)理助理，那么他的考核目標(biāo)是什么呢，他給我們集團公司的成員，他的質(zhì)量提高了多少，然后他的成本提升了多少，他在股份公司的份額增長了多少，這一切都是他的目標(biāo)，兒童如果他在任命不是以人來任命，什么概念就是說，如果你不做這個供應(yīng)部的經(jīng)理，他只有一個崗位，這樣就很好的把內(nèi)部資源統(tǒng)一起來。通過這樣一種措施去進行集團利益的表達。這是內(nèi)部市場的資源整合。這兩年多來，我們在內(nèi)部進行的翻天覆地的改革，目前來看，效果是非常非常顯著的。我還可以再舉兩個例子，比如說我們的信息，我們有一個板塊，六的板塊，比較強勢的有四大板塊，這個板塊每個公司他都有自己的信息技術(shù)部，也就是個人干個人的，當(dāng)時統(tǒng)計一下，我們整個集團做信息化這一塊有一百多號人，股份公司是40號人，我們還有營銷，這個營銷公司，這個有40號人，我們從我們個人，同我們的理解來看，這是極大的資源來費，比如說我們的股份公司現(xiàn)在用的是SAP累計投入沒有很詳細(xì)的，就是統(tǒng)計到什么范疇，他的節(jié)目就不一樣了，但是直接在軟件上的這樣投入，和在訊費上咨詢費上的投入不低于2000塊，就是單一的投入公司。他們的收入方式是出了一次性的費用，每年還有另外的費用。股份公司加大越大，花了兩千多萬他花多起，那么十幾億的小公司怎么樣。這是好用，別的公司怎么辦，只有通過資源整合，就統(tǒng)一形成一個信息資源部，兩塊牌子一塊人馬。其他的子公司給支付一定的資源費，比如說占用你的資源，占用你的資源，所以第一，股份公司去給這個子公司進行實施，這個百總可能清楚，SAP的股份公司，實施費就花了七百萬，他們做不玩之后，本身就把他們的內(nèi)部人員做實施，我們不自己也來試試，花二三十萬來試試，節(jié)省一大筆錢，同時他的系統(tǒng)就是完全用的硬件系統(tǒng)，軟件系統(tǒng)也就是用他的，按照標(biāo)準(zhǔn)的一個案件多少錢，你這個公司用了多少案件的錢，其他的費用全免。那么這個整合效果很明顯，至于一個系統(tǒng)也不至于多系統(tǒng)運行的時候出新各式各樣的問題。以至于將來，出新什么整合這個做以后也方便。比如說我們還有一個做得我們?nèi)肆Y源比較成功的就是我們經(jīng)營資源這一塊的整合。這里呢，就是原來的時候就是很復(fù)雜的，特別是這個內(nèi)部的資金往來，涉及到融資平臺，融資渠道的這些都有很多很多，我們現(xiàn)在主體的思想就是建立一個統(tǒng)一的融資平臺，從三個層面去考慮，一個是融資渠道，最底層，最單一的各式各樣的渠道，建立統(tǒng)一的平臺，然后在設(shè)計一個完整的融資體系，這個比如說我們有一個效益比較不錯的公司，去年做了3.5億，按照獨立法人的話，你這三個公司融合起來之后，不能拿去用的，而且規(guī)范的公司管理也不允許，那怎么辦呢，我們把另外一個公司按照合理的市場價格裝了進去，把這公司的實力進一步擴大，得到一個很好的管理。第二集團公司很好的買賣行動。我是在把去年的公司的實際，把資本市場私募得來的資金轉(zhuǎn)移合法的回來了集團公司。第三，把歷史的一些不良的觀點往來徹底取消。一舉幾得。和大家分享一下，也歡迎大家一起來探討集團管控的問題。我相信未來二十到五十年集團管控的指導(dǎo)應(yīng)該是我們國內(nèi)重點應(yīng)該解決的問題。這是我們?nèi)诤系幕A(chǔ)。就是一些借鑒，謝謝大家。

[圖文]合益集團大中華區(qū)總裁陳瑋探討集團公司管控

　　白萬綱：請陳總發(fā)表他的看法。

　　陳瑋：好像最近我個人有很多的機會和企業(yè)交往，我發(fā)現(xiàn)有些趣事和在座的差不多，基本說很多的企業(yè)要把權(quán)收上去，他們從原來的財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控要到這個戰(zhàn)略的運行，插手插得更多，把權(quán)利收說來，最近連續(xù)有幾個客戶都是這樣的情況，也有一些請了一些公司，來設(shè)計，設(shè)計完了之后，也碰到一個很大的問題，就是說，集團總部能力能不能跟得上新的這種所謂的管控的模式，比如說，原來集團相對來說是比較超脫的，他們基本上讓手下的這些子公司各自為政，讓各家去發(fā)展自己的業(yè)務(wù)就好了，但是后來發(fā)現(xiàn)，我們要在投資這一塊，在人力資源，在財務(wù)這一塊，慢慢把權(quán)力收上去，所以變得總部的很多人，特別是職能部門要承擔(dān)一個責(zé)任，就是要制定很多的政策，這些政策其實對我們所說的管控是一個非常大的影響，但是總部制訂的政策要不就受到很多子公司的攻擊，就是他們根本不知道我們在做什么，所以做出來的政策完全不合時宜，或者完全脫離實際，要么就是常常特點的實際跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，所以我就想這個問題，我們在這個過程當(dāng)中，當(dāng)我們發(fā)生管控模式的變化的時候，怎么樣考慮到，把這個集團總部的能力相關(guān)的能力建設(shè)好，然后逐步的過渡到我們所說的新的管控模式，這個是非常重要的事情。當(dāng)然有一些公司，會把下面的人所謂了解實際情況，子公司的人把他拉上來，擔(dān)當(dāng)職能部門的負(fù)責(zé)人，希望他們對實際的問題，對子公司的情況非常了解，所以呢，希望他們能夠承擔(dān)這個作用，但發(fā)現(xiàn)有很多的困難，這個困難是什么，這個困難是說，長期在基層工作的人不一定有這個眼光、有這個能力，局的觀點制定出指導(dǎo)決策。道路企業(yè)的兩難問題。我想說的是在這個過程中所謂有正確的答案是沒有的，所以我們在管控模式的探討過程中，你可以有這個理論，那個理論，你可以翻教科書的話，你可以看各家的咨詢公司，提供太多了理論模型，但是我們發(fā)現(xiàn)沒有一個理論可能是適合我們的，我們完全在這個組織架構(gòu)或者集團管控和設(shè)計的實施過程當(dāng)中，完全依照你個人得，公司的實際加以探討。所以我想等一下希望有機會聽到大家有沒有實際的例子，比如說你現(xiàn)在有一些公司來做，這個矩陣式的探討，在中國很多矩陣式的探討的公司，常常走回頭路，他們發(fā)現(xiàn)，這個東西不好玩，很多人都反對，都不愿意這樣干，最后，弄了一半，他們就走回頭路了，還是原來的方法好，還有很多的模式就是都做得不倫不類。因為我們看還有什么問題，我們來探討，我們需要在實踐當(dāng)中完全要看，里面涉及到的方方面面的要素太多，所謂的戰(zhàn)略的、板塊之間的關(guān)系，剛才我們講到了這個幾個板塊之間他們是怎么樣能夠通過協(xié)同，能夠降低成本，還有人的能力的問題，文化的價值，價值觀的問題，職、權(quán)、利發(fā)展改變之后，所受到的挑戰(zhàn)的問題，我們也希望有機會聽聽大家的想法，一起來加入這個討論謝謝。

　[文]專家、企業(yè)家現(xiàn)場答記者問

　　白萬綱：直接進入到問答階段。關(guān)于管控事實上好的，包括集團圍繞管控上的問題，我希望大家提出問題。

　　提問：您好，我問一個問題，因為你這種集團監(jiān)控可能中海集團這種模式，那么又有一些集團，可能進入發(fā)展的化進入事業(yè)部的模式，那么這兩種公司存在一種問題，就是事業(yè)部投入一個橫向約束的一種模式，然后我想知道憑什么中海集團的模式比事業(yè)部的模式強？

　　陳瑋：至少我來看，沒有固定的答案，一定是某一種模式，比陵另外一種模式是更加的成功，我們講到事業(yè)部，雖然有一些公司做事業(yè)部的方法，這個要看，比如說，原來他的現(xiàn)狀是怎么樣的，比如說原來他根本就是沒有這個業(yè)務(wù)的，他是從新建立這個事業(yè)部，還有一種情況，他原來呢就有這些業(yè)務(wù)，但是他發(fā)現(xiàn)某一、兩個業(yè)務(wù)，或者某幾個業(yè)務(wù)發(fā)展得不快，所以他希望強化建立事業(yè)部的方法來把它強化，因為事業(yè)部有一個很好的觀點，他可以強化某一個事業(yè)在全國或者全事業(yè)的發(fā)展。那么在這個過程當(dāng)中呢，就有很多的困難，我們接觸過很多全國性的大企業(yè)，原來這個集團呢，或者說總部呢，都是機關(guān)式的總部，所以他很多時候，雖然他掛了一個某某縣的經(jīng)理，但是他不背指標(biāo)，他說這個是下面分公司或者地區(qū)公司做的事情，那么但是呢，如果要變成真正的事業(yè)部，首先要怎么樣去找到這樣的一個事業(yè)部的老總，有的時候呢，公司是有兩種選擇的，第一種選擇是原來所謂機關(guān)使得總部呢，分管這個業(yè)務(wù)的人，把他提成一個直接的事業(yè)部的老總的位置。那么這個時候呢會出現(xiàn)很多問題，其實他原來我們說，這個崗位，他是一個我們的說法是一個A3類的崗位，A3類的崗位是帶兵打仗，但是這些人從下面選上上來之后，原來做的不是A3類的崗位，可能是A2的崗位，他沒有受握重兵這樣的經(jīng)驗，所以變得把他提過來我們常常發(fā)現(xiàn)有很多失敗的例子，就是他不能轉(zhuǎn)型，最后就是他做不下去了，需要從其他的地方再來找這個事業(yè)部的老總，另外一種情況，很多構(gòu)思從基層的分公司里面，或者是最最優(yōu)秀的企業(yè)，把他拉到做事業(yè)部的老總，那么想這種情況也是非常多的，當(dāng)然我們也看到的成功的經(jīng)驗和失敗的經(jīng)驗，這的成功的經(jīng)驗做得大家都很夫妻，業(yè)務(wù)開展得也很好，第一是大家不服氣，原來是分公司的頭，我也是分公司的投資，你憑什么領(lǐng)導(dǎo)我呢，這是一種不服氣的情況，第二種呢他確實長期在這個地方工作，他要跑到一個全局性的發(fā)展來看，所以作為了他非常事故性的去處理所有的事情。而不是戰(zhàn)略性的。這是我對事業(yè)部的觀察，我就講這些。

　　白萬綱：我補充一下。陳總講得非常好。他提出一個問題，就是是不是一定要集權(quán)。從柯林斯研究1455家企業(yè)來看，集權(quán)企業(yè)一定會更好，憑什么集權(quán)以后為什么會更好的，它是當(dāng)年的極限八十年代、九十年代很當(dāng)?shù)鼗?#xff0c;令人驚訝，但是最終IBM隨需應(yīng)變，什么意思，分公司、子公司要變化，集權(quán)公司的真相，他們公司提出來，全球化，就是全球化的整合，從來沒有全球化運行，只有全球化整合，所以剛才的理解有問題，事業(yè)部憑什么一定是分權(quán)的。過去我們當(dāng)?shù)鼗幸粋€前提，我們的IT技術(shù)解決不了問題，各國的政治、經(jīng)濟環(huán)境有高度的差異，所以有很多公司在菲律賓、在馬尼拉就是和酋長的關(guān)系搞得很好，才拿到的項目。但是隨著信息化的移動很方便，隨著母公司進入到資本主義，也就是總部變成了投資中心，分公司變成了半利益中心，這樣做更好的收入的策略。唯位母公司打造一支超長的投資隊伍。所以呢，事業(yè)部不應(yīng)該成為分權(quán)的一個借口，所有的人在研究分權(quán)和集權(quán)上面呢，我們很多小教授、要學(xué)者走了很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)，七八年在喊松綁，為什么的回到產(chǎn)權(quán)的問題，剩下的呢，我只有分紅權(quán)等等，使用權(quán)實際都被經(jīng)理人拿走，這時候爭取一個權(quán)利，第一叫做剩余控制權(quán)，就是我跟你約好的怎么樣，我約好的硬是我出資人說了算，在美國如果我是導(dǎo)演，你來拍攝我國的片子，我也要給你簽個七八十、幾百也的類完美契約，通過風(fēng)險管理的手法積累在一起，形成一個合同。你請一個律師看一個合約就要看一兩個月。但是完美合約就是不了問題，所以很多人想，治理就是不了問題，他是最缺乏效率的行動。英國開始企業(yè)這方面走得最遠(yuǎn)，他發(fā)現(xiàn)可以通過子公司透過公司的環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣的公司，通過子公司的控制。把剛才剩余控制權(quán)之外，另外一個問題解決掉了。也就是說你的子公司有兩種選擇，按照完全既定的任務(wù)，既定的年薪，不案既定的方式，既定的認(rèn)為，拿到一塊土地搞一個項目，搞一個文化，培養(yǎng)利益的指導(dǎo)。不要忘記當(dāng)初我們設(shè)定的公司是為了B另外的增值效益，這就是全球股東的探索，最后呢我們透過什么方法解決呢，從哲學(xué)上來說，母公司依靠秩序通過子公司的立法權(quán)，對子公司進行大幅度的輸出，全國企業(yè)賺錢的核心模式是母公司集中透析，子公司分析。只有母公司的少數(shù)身邊的很親近的一些子公司才是創(chuàng)新體，剩下的全球的體都是銷售復(fù)制體，這個才是世界的真相。有很多人認(rèn)為，一個集團公司賺錢是因為他有技術(shù)，有人才，有…，領(lǐng)導(dǎo)力很強，錯，根本上一個企業(yè)就不是一個出資人，你每次企業(yè)都能成功，是因為企業(yè)的出資人，管理制度可以完全輸出，甚至買當(dāng)勞可以輸出勞動的，就非常厲害。

　　提問：我玉柴集團公司的采購問題。我是來自湖南，我是農(nóng)業(yè)公司，大概一年生產(chǎn)飼料采購料是一年四百多噸，我們現(xiàn)在是集團采購，大規(guī)模的采購，但是子公司的經(jīng)理都有采購的欲望，和商家的談判都比較愉快，集團公司采購之后，要子公司進行計算，因為到子公司驗收、數(shù)量、質(zhì)量啊，他可能會有各種理由拖延你的結(jié)帳時間，搞得你總部和客戶的關(guān)系都比較緊張，所以像這樣的一個問題，就是長期會陸陸續(xù)續(xù)的發(fā)生，因為子公司每一個子公司都是一個帳號的占有。所以我覺得這樣的模式怎么用機制來保證，我想請問玉柴的總經(jīng)理。

　　古堂生：我剛才說的例子是指內(nèi)部市場。我們也在探討這個問題，就是關(guān)于統(tǒng)一采購的問題，我們內(nèi)部而言，現(xiàn)在掛與這個的討論很激烈，因為我們確實有這塊業(yè)務(wù)的想法，就是集中采購的問題，我們現(xiàn)在可以說暫時還沒有一個很清晰的，很明顯的一個結(jié)論，有一個很好的方法來解決這個事情，但是我們，像我們股份公司，是有一個招標(biāo)公司，就是他的采購部門之間也是一個很密切合作的一種關(guān)系，就是說他會有一個授權(quán)，就是什么樣的產(chǎn)品，怎么樣的定價體系，按照原來的框定的采購下，獨立的采購權(quán)，超出的額度的檔次，就是說沒有超過這個檔次的，在一定情況下，小額的，超過額度的必須進行獨立的方法進行做這個事情。整個大的部門之間，目前還沒有實施，確實也是一個很棘手的事情，我們也在探討。當(dāng)然這也是我們最大的一個子公司，他的采購經(jīng)營，任命他的集中很重要的一個原因。也再繼續(xù)探討，希望有機會和你進行切磋。

　　陳瑋：我補充一下，這個問題其實是很普遍的，在管理模式發(fā)生調(diào)整的時候呢，常常會導(dǎo)致這些利益的重新的分配，是吧，這個問題就是說，幾乎在每一個管控模式調(diào)整的時候，都會有職、權(quán)、利的重新分配，關(guān)鍵是怎么應(yīng)對這樣的分配，比如說怎么降低采購的成本，但是又有很多人是既得利益者，或者你可以把他稱為什么都可以，我覺得不是好像一個很簡單的問題，說你營業(yè)員怎么樣就怎么樣，因為我們在每一家公司的情況都是不一樣的，我的建議常常我們所看到的就是跟我們的客戶也好，我們常常建議就是說我們要看看，你得到的是什么，這樣改革之后，得到的是什么，比如說有一家公司，他說我得到的是剛才像你們講的一下，是采購成本的下降，或者呢有一家公司是說，我這樣調(diào)整了一下呢，是集團總部對這個問題的管控更加專業(yè)化和規(guī)范化，大家你可能失去了一些是什么呢，我們反彈，有一些客戶，他們有一家戰(zhàn)略公司，幫他們設(shè)計的管控模式的改變，是說，他們的分公司今后就不是盈利的東西，他們的分公司是成本的東西，剝奪了很多分公司的權(quán)利，我們進去的時候做戰(zhàn)略實施，進去了時候和分公司的老總談一下，你沒可能，那么你這個時候就要權(quán)衡了，那么你是重新來一批人，為了把這個新的管控模式實施下去呢，還是說，我也拿掉一些他們手里面的權(quán)力，但是我有返回一些起來的東西，因為人都是這樣的，你拿走一來東西，我拿回來一些東西，這是比較平衡的。在其他的利益補給他，或者在不管是新職務(wù)也好，或者是其他的責(zé)任方面也好，我相信在這個很多的公司里面，要搞這個管控模式的改變，會觸及到一定的人的利益，有很多時候，其實你要硬來硬干，這個效果不一定是很好的，我們要仔細(xì)的分析一下，我們得到的是什么，我們拿走人家的利益部分是什么，然后這個過渡能不能平坦的能夠過，因為這條路你是要走的，但是你知道，如果大家都反對的話，有的時候你有干不去，干不下去也不是你所希望看到的。

　　白萬綱：這我不再補充一下，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不在同一個層面上。戰(zhàn)略要集權(quán)。第二，為什么要集，事實上不是可以討論的問題，一個子公司，沒辦法規(guī)劃這個公司的話，基本上，既要辯證，但有不能違辯，辯證論導(dǎo)致一個問題，任何一個東西既好、又好，我們要分析，天然的規(guī)律是什么，比如說，所有的集團他有一個區(qū)中心化的永恒的機制，陳水扁改教科書不要召集，未來臺灣的各個地區(qū)也會分開，然后各城一股，然后陳水扁頭就大了。但是這個是我們要考慮的，我們要考慮的是，既要所有子公司都區(qū)劃歸合化，IBM為什么3個老板，為什么每天固定的12場會。如果我不問我的下屬為什么，他就不會問下屬十個為什么，下屬的下屬就不會為下屬的下屬一百個問題。所以呢，戰(zhàn)略不傷害戰(zhàn)術(shù)，就是第一職權(quán)是一個趨勢，母公司重大的原材料，重大的物件，重大的產(chǎn)品，這個招標(biāo)庫，集中招標(biāo)、集中供應(yīng)，集中管理，這就是我母公司為什么對工商就強悍的震撼力，甚至以國美為例，你還還從60年之內(nèi)，必須達到90天，而且你又問國美的每一個分部分開采購看看。大家注意，一定要實事求是，規(guī)律滔滔，天然大事無所不報。

　　提問：我是臥龍集團的，我結(jié)合我們企業(yè)實際的操作經(jīng)驗談一個敢想，我覺得每個企業(yè)都有自己的實際情況，任何IBM，都可能不適合你的企業(yè)，我覺得我們的企業(yè)應(yīng)該說20多年創(chuàng)辦的經(jīng)驗當(dāng)中，有二十家子公司的集團當(dāng)中，開始的時候很大，首先一個最基本的問題，我們一定要看到，就是大家利益的平等點，他為什么要提出，就是有些基本利益要提出，開始我們進行招投標(biāo)的時候出現(xiàn)了兩個問題，一個是子公司推進入圍企業(yè)，都是爛企業(yè)，無非爛的程度不一樣。第二個呢我們在那個財務(wù)計算的時候發(fā)現(xiàn)一個問題，下面給我們供應(yīng)方的總經(jīng)理找我，說你們臥龍的錢怎么那么難要呢，總經(jīng)理我們?nèi)ゴ螯c一下，錢應(yīng)該沒有錢，實際上我們企業(yè)維護信譽，每個月20日定點付款，現(xiàn)在我們采取了一些措施，一個有很強的恒心，你總經(jīng)理為首的這一班要有股份，這是非?；镜?#xff0c;第二個呢財務(wù)總監(jiān)也使子公司的經(jīng)理成員，招標(biāo)、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)的工資是集團支付，我們有財務(wù)中心，這個時候我就要求子公司推薦企業(yè)，大于三家，七八家當(dāng)中，然后有集團決定，現(xiàn)在我們的企業(yè)招標(biāo)是95%企業(yè)決定。第二我改革我的付款制度，就是我給你供應(yīng)方的子公司一個密碼，27日上網(wǎng)有看我的錢有沒有支付到你的帳戶上面，避免因為個人的利益而導(dǎo)致雙方的企業(yè)的不及時，同時要維護我們作為一個越來越大企業(yè)、越來越優(yōu)質(zhì)企業(yè)的良好信譽，我覺得說一千道一萬，一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況，最終回找到一個非常委穩(wěn)妥的非常適合企業(yè)發(fā)展的一個根本的治理方案。但是，我補充一點，我非常同意剛才幾位嘉賓說的，沒有一層不變，沒有最為完美的我們集團公司的控股方式，就像人一定要死一樣，方式一定要改變，方式是雖然環(huán)境和資源配置和發(fā)展程度的不同變化而隨時調(diào)整，但是我認(rèn)為基本半段一致就是以言為主，以寬為輔，如果說我們在十幾年前，集團放權(quán)的時候也出現(xiàn)過這個問題，所以我們現(xiàn)在堅持這個的原則，我們要達到一個基本的平衡點，大家利益基本上趨同一致的時候，這是最好的一個結(jié)點。謝謝。

　　白萬綱：這是戰(zhàn)術(shù)性的問題。所以呢，是這樣的，第一，這個說法一定要糾正啊，當(dāng)然不是紛繁多樣的舉措，第一存在規(guī)律，基于規(guī)律對規(guī)律的用心可以紛繁多樣的調(diào)整，不能什么事都要具體問題具體分析，那就糟糕了，基于規(guī)律才能這樣的問題。建立管理驅(qū)動自己的實踐。

　　何躍明：我覺得統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)來考慮的，如果是多樣化的企業(yè)，一個有企業(yè)不能照顧到方方面面，第二個我覺得是控制力，就是里面制度、規(guī)范，制訂得怎么樣，參考的標(biāo)準(zhǔn)，第三就是你的市場化，這個市場化的程度，你所采購的物品，市場化程度如果非常高，變化非常高，價格天然在波動，經(jīng)常在波動，這樣的時候，如果采取集團的方式，會錯失良機，你的集團的方式會很多，對你的下屬和員工的忠誠程度怎么樣，你說很了解他，對你很忠誠，我覺得對哪種方式都無所謂。

　　提問：各位企業(yè)家，各位老師，你們好，我來自武漢花卉開發(fā)中心，據(jù)我所知，能進入中國500強的花卉企業(yè)很少，甚至沒有，我想向各位企業(yè)家、各位老師請教，怎樣使一家園林花卉的企業(yè)進入中國的五百強。

　　陳瑋：這個問題是非常難的問題，我也不知道怎么回答，但是總要出一個人來回答一下。我對花卉這個不是太熟悉，但我知道千年的時間呢，我去過荷蘭，大家知道荷蘭是世界上花卉、花的最大的出口的國家，是這樣嗎？（是）那我后來喝酒的時候，我的同時和客戶在一起聊天，他們說其實荷蘭并不是花卉的最大生產(chǎn)國，是這樣嗎？（是）。不是最大的生產(chǎn)國但是最大的出國國，這個事情怎么回這樣呢，他們這個荷蘭呢，我不是這個專業(yè)的，我可能講得有一些問題，專業(yè)上你們來判斷，當(dāng)時我聽到的是這樣的，因為他有一個非常好的物流系統(tǒng)，他可以去把握全球的這個花卉的種植的地方，然后他可以用最好的方式全部弄到花卉全世界的花卉弄到荷蘭作為中轉(zhuǎn)，然后他變成一個非常好的花卉的集散地，保證花卉的新鮮對他很重要，他就掌握了專門的所謂的訣竅。這個訣竅對他來說是非常非常重要的。盡管他不知道這不一定是全世界的花卉生產(chǎn)國，但是他可以是全世界最大的花卉出口國，他是整合了全世界的資源。那如果你要做這個事情的話，可能是一條路徑之一，謝謝。

　　白萬綱：中國目前最大的花卉是中和（音），是我的客戶。但是呢，花卉做不大，花卉具有非標(biāo)準(zhǔn)化，難運輸，難定價，他具有類似藝術(shù)品特征，所以這是花卉的特征，但就做園林產(chǎn)業(yè)來講，他很容易做大。第一園林產(chǎn)業(yè)做綠化工程，一條高速公路把綠化做到位，他的資本回報率可以達到兩百倍三百倍。而在當(dāng)中這有多少呢，這苗圃啊，第一規(guī)?；?#xff0c;我們的搞世博、搞奧運，高新的科技園區(qū)，為了心態(tài)型的新城區(qū)是一個趨勢，如果你把持住這個與城市經(jīng)營同步，首先就成功一半了。第二花卉賺不到錢，做批發(fā)市場，批發(fā)市場啊，也賺不到錢，就這么多。

　　提問：您好，我想問一下，合益集團上的陳總裁，我像知道你的理論研究和現(xiàn)代的實際是怎么結(jié)合的，就是現(xiàn)在運行得怎么樣謝謝？

　　陳瑋：謝謝您這個問題。我相信你不是我的托，因為這個問題是我關(guān)注了很多年，所以你給我這個機會感謝你。2001年的時候，我曾經(jīng)在中國一個報紙上，21世紀(jì)經(jīng)濟報道上寫過再作一個傳奇，當(dāng)時是經(jīng)濟發(fā)展太快，每一個企業(yè)抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)人才跟不上，是不是，應(yīng)該是這樣吧，現(xiàn)在我們最近過去兩年時間研究了中國40多位著名的CEO，第一大挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺，所以這種情況下，如讓我們自生自滅，讓各個企業(yè)自生自滅的培養(yǎng)管理人才是不可能滿足中國經(jīng)濟跟中國企業(yè)高速成長的這樣的一個速度的，那么，這樣的話，怎么辦呢，因為你知道嗎？如果我們今天是講中國五百強，如果你跑到世界企業(yè)500強，你幾乎跑到任何一個企業(yè)，你去問他，你有沒有一個系統(tǒng)去批量的，有計劃的，有系統(tǒng)的培養(yǎng)你的各級的管理領(lǐng)導(dǎo)者，他百分之九十多的人多少有。但是如果我們不相信可以做一個研究，如果我們?nèi)ヅ艿街袊灏購娙?#xff0c;問同樣問題的話，中國五百強有沒有培養(yǎng)管理者的，你可以想到，大部分公司都是沒有的，這么差距怎么趕上去，光靠每一個企業(yè)自己去做的話，這個挑戰(zhàn)很大，我們的挑戰(zhàn)主要是這樣，第一中國商業(yè)教育，只有10多年的歷史，跟人家100多年的歷史不可同日耳語，這是一個問題。第二個大部分中國領(lǐng)先的企業(yè)，中國五百強當(dāng)中前兩百家企業(yè)，他們都沒有這種經(jīng)驗和人才去自己批量的規(guī)模的系統(tǒng)性的培養(yǎng)及個的管理人才，這是一個很大的問題，還有在中國培養(yǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)者的專家隊伍的團隊是非常非常小的，和世界上歐洲的國家，和美國、北美這些和日本都不是一個數(shù)量級的差距，所以我們提出看法，包括過去兩年的時間里面，花了很多的工夫去做這樣的研究，就是要發(fā)現(xiàn)，我們說，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他共同的優(yōu)點是什么，作為集體來說他的弱點是什么。這個在報告里面都有。我們發(fā)現(xiàn)了這個東西之后，也建立了一個中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)模型，這個模型被作為選拔和評估的基礎(chǔ)。已經(jīng)有很多的企業(yè)開始做這個工作，根本的一條是我們需要組織起來，用一個整合的資源、這個資源包括了商學(xué)院、海內(nèi)外的商學(xué)院，包括了很多的顧問界的同仁，包括了這個企業(yè)界的同仁，一起來合作，我們集中優(yōu)勢兵力在短期的時間里面，培養(yǎng)出我們未來中國企業(yè)所需要各級的領(lǐng)導(dǎo)者。林毅夫說，中國有300家公司假如世界企業(yè)500強，你知道這個是很有可能的，如果是這樣的話，20年的時候，中國有50家或者60家企業(yè)進入500強呢，這個也是很有可能呢，但是我們的問題是，中國那個時間能不能拿出幾十個，甚至上百個實際級的CEO以及跟他們配套的幾百個世界級的高級團隊的成員，還有以幾千個跟他們配置，上肢上萬個跟他們配套企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這樣的群體，這樣的群體是非常非常嚴(yán)峻的戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)，如果你希望，你的成長是可持續(xù)的，你的成功是可持續(xù)的，這個事情要從現(xiàn)在開始做，謝謝。

　　白萬綱：我們下午的論壇到此結(jié)束。沒有完成的話題，我們會后再繼續(xù)交流。謝謝各位光臨我們很沉默的會，聽到了沒有聽到的異端學(xué)術(shù)，謝謝各位。

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