楊杜：尊敬的各位來賓，歡迎大家來參加這次的分論壇。我是人民大學(xué)教授楊杜。今天我來做一個(gè)主持，我們分論壇的題目是“公司治理和管控：挑戰(zhàn)與趨勢(shì)”，請(qǐng)來了五位嘉賓，我來為大家做一一介紹，首先是坐在我旁邊的華彩咨詢董事長(zhǎng)白萬綱先生，埃森哲公司的楊葳女士，還有用友軟件公司高級(jí)副總裁向奇漢先生，這是美國(guó)飛翰律師事務(wù)所的合伙人Erik?Puknys先生，坐在Erik?Puknys旁邊的是廣廈控股集團(tuán)有限公司的常務(wù)副總裁張漢文先生。五位嘉賓可以說是一個(gè)很好的結(jié)構(gòu)，從方方面面對(duì)我們的公司治理和管控，大企業(yè)的管控，有各種各樣的研究、咨詢和經(jīng)驗(yàn)，今天通過互動(dòng)把這個(gè)話題展開。流程是這樣的，首先請(qǐng)?jiān)谧募钨e就這個(gè)主題先做不同角度的發(fā)言，這個(gè)時(shí)間會(huì)很短。然后會(huì)有一個(gè)比較深入的互動(dòng)交流。最后會(huì)給大家大概20分鐘-30分鐘的時(shí)間，在座的各位嘉賓有什么問題都可以提給臺(tái)上的嘉賓，由他們回答。什么問題都行，因?yàn)槲覀兪钦搲?。這個(gè)主題實(shí)際也是我多年做的研究，跟蹤企業(yè)很多很多年，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)雖然由小而大、由弱到強(qiáng)，但是在這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)有很多公司在發(fā)展過程中出了問題，簡(jiǎn)單來講，企業(yè)小的時(shí)候無所謂，做大了、做強(qiáng)了反而是分家，大家過不到一起去，還有就是發(fā)展太快，速度太快以后，內(nèi)部失控，車跑得太快，跑散了。這樣的企業(yè)也有很多。還有很多各自為政，做自己的事情，說起來是很大的公司，但是從管控、流程和機(jī)制上都有很多問題?，F(xiàn)在流行叫裸婚，其實(shí)這叫同居企業(yè)。當(dāng)然我覺得和在座的各位密切相關(guān)的是有些把企業(yè)管控得很好，結(jié)果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)出問題，等等，這些都與公司的治理和管控有關(guān)系。這一點(diǎn)，我想先把問題拋給我們的嘉賓，白總在華彩咨詢的方方面面，對(duì)集團(tuán)管控、理論、模型、案例都做了很多，所以我想先由白總就這個(gè)主題跟大家共享。

白萬綱：我在這方面的著述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我還是有一點(diǎn)資格來講這個(gè)事。我講三個(gè)觀點(diǎn)，第一，中國(guó)的治理為什么這么難，有很多外國(guó)人講不清楚，中國(guó)企業(yè)治理之所以這么難，就是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)充分利用參股、控股、聯(lián)盟、協(xié)議、委托等等方式構(gòu)架起母子等最大化的提高自己的資產(chǎn)控制杠桿體，所以我們經(jīng)常說中國(guó)企業(yè)在追求的是大于持股比例控制權(quán)，用西方的治理來探討中國(guó)的治理是白瞎的。在中國(guó)，事實(shí)上很多企業(yè)是用治理極大化自己的控比。比如說德隆集團(tuán)，資產(chǎn)放大倍數(shù)170倍，它是在用治理搶占世界。第二個(gè)觀點(diǎn)，今天到這里來不僅研究中國(guó)500強(qiáng)，更要研究世界500強(qiáng)，包括下一場(chǎng)的世界級(jí)企業(yè)是怎么煉成的，歸根到底，很多企業(yè)還不知道大企業(yè)是怎么而大的。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)一有子公司以后就有資本放大倍數(shù)，就可以花一半的股權(quán)或更少的股權(quán)，形成一個(gè)放大倍數(shù)。這是第二個(gè)境界，下面有分公司、子公司是第二境界。到第三個(gè)境界才厲害，富士康給我們活生生上了一課，供應(yīng)鏈管控。到第四個(gè)境界就是產(chǎn)業(yè)鏈管控，到產(chǎn)業(yè)鏈管控，事實(shí)上之前的因特爾和Windows的聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)管控已經(jīng)成了全球最新的一個(gè)趨勢(shì)。第五個(gè)境界，生態(tài)鏈管控，近些年非常成功的蘋果就是生態(tài)鏈管控的極致。第六個(gè)，這次河北鋼鐵控制了河北省的十家民營(yíng)企業(yè)以后，不僅勢(shì)力大增，而且發(fā)展強(qiáng)勁，它只是用它的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，用它的技術(shù)，控制了河北省的另外十家鋼鐵民營(yíng)企業(yè)，但是事實(shí)上形成了一個(gè)很大的管控。我想這是大家應(yīng)該學(xué)習(xí)和參照的。他們構(gòu)成卡特爾運(yùn)作，下一步將會(huì)成為我們的趨勢(shì)。最后一個(gè)觀點(diǎn)，很簡(jiǎn)單，管控不能脫離治理，脫離治理的關(guān)口是假管控，中國(guó)的公司不像外國(guó)公司，它的子公司全是全資的，我們很多子公司是參股的，甚至是比例很少的，還有一些是合資的，我們的子公司花樣繁多。綜上就是治理加控制加宏觀管理，以上就是我的三個(gè)觀點(diǎn)。謝謝。

楊杜：非常感謝白總給我們做了很好的開頭，幾種不同控制的方式，背后還有各種各樣的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。我想這里面有宏觀的思路，也有很細(xì)的、很具體方面的東西。下面有請(qǐng)向總，可能從用友的IT方面的角度來講的話，您對(duì)公司治理和管控有什么高見？

向奇漢：我接著白總的話講，他說管控離不開治理，從我們做管理軟件來看，公司的管控和治理離不開IT，就是IT治理。不管是公司治理，還是管控，我們認(rèn)為說它應(yīng)該是一個(gè)制度、一個(gè)流程，只有在流程當(dāng)中做好這樣的治理和管控，管控和治理才真正落到管理的實(shí)處。大家知道用友公司也是一個(gè)上市公司，我們每年做內(nèi)部管控的檢查，最近我們正在做控制測(cè)試，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都要把我們的業(yè)務(wù)流程，比如說我主管整個(gè)公司的營(yíng)銷，營(yíng)銷的所有的CRB系統(tǒng)要抽查25%的數(shù)據(jù)，合同要抽查25%的數(shù)據(jù)，就是一個(gè)一個(gè)點(diǎn)的進(jìn)行控制的測(cè)試。用友公司作為上市公司，經(jīng)歷了24年發(fā)展，我們管理的風(fēng)險(xiǎn)、控制的意識(shí)，而且最終關(guān)鍵是要形成一個(gè)公司上下的文化，這實(shí)際上是真正成為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青和核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。另外一點(diǎn)，我想談一個(gè)觀點(diǎn)，以前我們做信息化，現(xiàn)在信息化上升到戰(zhàn)略的高度，做戰(zhàn)略的時(shí)候，大家往往看我的業(yè)務(wù)和IT的結(jié)合，我企業(yè)的業(yè)務(wù)怎么去跟這些流程，比如說現(xiàn)在這些流程，怎么跟IT去實(shí)現(xiàn)。我們認(rèn)為作為一個(gè)集團(tuán)的企業(yè)，或者是高速擴(kuò)張的企業(yè)，一定要做到業(yè)務(wù)的治理與IT的結(jié)合。一定要基于業(yè)務(wù)的治理和風(fēng)險(xiǎn)控制，跟IT結(jié)合的思維來看，而不是單純信息化的實(shí)現(xiàn)。這是我談的第二個(gè)觀點(diǎn)。我先跟大家溝通這么兩點(diǎn)，等一會(huì)兒再溝通。謝謝。

楊杜：感謝向總。各個(gè)角度都可以來看我們的公司治理和管控，非常重要的一條就是和我們不在一個(gè)文化增面、不在一個(gè)視角來看的話，這樣的觀點(diǎn)對(duì)我們更有啟發(fā)，今天我們的外國(guó)友人Erik?Puknys就是。有請(qǐng)。

Erik?Puknys：我們?cè)谏虾ｉ_了一個(gè)辦事處，我經(jīng)?；厣虾砉ぷ?#xff0c;幫助中國(guó)的公司怎么進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。其中一個(gè)很重要的問題就是你要進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的話，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面要做好準(zhǔn)備。同樣的情況當(dāng)時(shí)也發(fā)生在歐洲和日本，他們進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，用戶的話可能都很喜歡，但是你要美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者可能并不是很喜歡。你進(jìn)入他們的市場(chǎng)的時(shí)候，他們一般會(huì)做兩件事情。一種是要發(fā)現(xiàn)你用什么樣的方法做的，他們會(huì)企圖復(fù)制你要做的東西。另外一個(gè)方面，他們可能會(huì)說你是在偷他們的東西、復(fù)制他們的東西。這就是為什么你有一個(gè)很完整的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的話，對(duì)你進(jìn)入新的市場(chǎng)是非常重要的。如果你有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，別人就會(huì)把你看做一個(gè)創(chuàng)新者，這樣可以更好的保護(hù)你的產(chǎn)品。如果你的競(jìng)爭(zhēng)者在法庭告你侵權(quán)的時(shí)候，你有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的話，你還可以反訴。我們有一些中國(guó)客戶在這方面準(zhǔn)備得很好，他們?cè)谶M(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)很早以前就跟我們合作，把他們很重要的發(fā)明用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)起來。如果你進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的話，那就晚了，有一些客戶進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)沒有準(zhǔn)備得那么好，常常發(fā)現(xiàn)自己很被動(dòng)，被別人告。所幸的是在美國(guó)有很多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以供你購買，所以進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的話可以購買一些專利。剛才跟白先生有過交流，其中很好的例子是Google，Google購買這些專利，一方面來說可以保護(hù)自己，因?yàn)樗O果是競(jìng)爭(zhēng)者，另一方面對(duì)于它進(jìn)入新的市場(chǎng)也是起到保護(hù)作用。我今天主要講的論點(diǎn)，還有一會(huì)兒你們要提問題的話，你要進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，首先要做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的準(zhǔn)備，你的公司管理其中有很大一部分就是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的管理。

楊杜：好，謝謝。Erik?Puknys先生的發(fā)言對(duì)我們來講，給我們更強(qiáng)的提醒，其實(shí)作為公司的治理和管控，不僅是保護(hù)自己的金錢，很多情況是權(quán)利的問題，在國(guó)際上來講，像美國(guó)，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面非常關(guān)注。我們的企業(yè)不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)，還要生產(chǎn)權(quán)利，企業(yè)做大了是極其重要的。下面有請(qǐng)張漢文張總，從廣廈控股的角度又是不同的角度，從你的角度對(duì)今天的主題講講你的看法。

張漢文：大家下午好！我回到這個(gè)主題，從民營(yíng)企業(yè)這個(gè)角度，主要有兩個(gè)觀點(diǎn)跟大家分享一下。第一個(gè)觀點(diǎn)是民企更加要重視法人治理的建設(shè)，因?yàn)橥衿笫撬袡?quán)跟控制權(quán)合一的，現(xiàn)在來說，往往是對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)是不重視和不到位的，但是我認(rèn)為隨著整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)，從熟人經(jīng)濟(jì)向生人經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，也就是說原來是親戚朋友在一起辦公司、辦企業(yè)，以后股權(quán)要全部分散，從熟人經(jīng)濟(jì)向生人經(jīng)濟(jì)發(fā)展，勢(shì)必要加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)原因。第二個(gè)原因，我認(rèn)為隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，實(shí)際上像今天我們?cè)谧暮芏嗥髽I(yè)家，很多是民企，規(guī)模有很大，可能都有這么一個(gè)體會(huì)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，勢(shì)必需要代理，要建立一種委托代理關(guān)系，怎么解決好委托代理關(guān)系，我覺得不僅是國(guó)企，同時(shí)民企也是面臨著這樣一個(gè)問題。第二個(gè)觀點(diǎn)是怎么建立適合自己的集團(tuán)管控模式，白總以前給我們做過管控咨詢，我們對(duì)管控模式的建設(shè)有三個(gè)體會(huì)，或者說堅(jiān)持三個(gè)原則，我說三個(gè)論。第一是階段論，我設(shè)立什么樣的管控模式，要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段確定，是屬于發(fā)展期、擴(kuò)張期還是穩(wěn)定期的。第二是實(shí)用論，財(cái)務(wù)管控還是業(yè)務(wù)管控，還是復(fù)合式的管控，適合企業(yè)的才是好的，適合自己的才是好的。第三是多樣論，因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)都是多元化，下面的子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)可能也都不一樣，我認(rèn)為要堅(jiān)持不同的行業(yè)不同的管控，不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同的管控。謝謝大家！

楊杜：好，感謝張總。我理解張總的意思，從一個(gè)共同規(guī)律來講，不管是國(guó)企還是民企，國(guó)企原來都是國(guó)家的，民企都是個(gè)人的，這個(gè)共性到每一個(gè)企業(yè)里面，你在哪個(gè)成長(zhǎng)階段和自己適合哪種管控治理方式，以及能不能真正從不同的角度容忍別人的多樣性。這對(duì)我們來講有很好的啟發(fā)，感謝張總。現(xiàn)在有請(qǐng)楊葳楊總，因?yàn)闂羁傇诎Ｉ?#xff0c;一定見過很多企業(yè)，請(qǐng)跟我們大家分享一下。

楊葳：今天早上，大家也看到了埃森哲發(fā)布了一個(gè)公告，實(shí)際上中國(guó)大的企業(yè)，尤其是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)企業(yè)正面臨著如何從原有的追求規(guī)模到整個(gè)價(jià)值的提升，從簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的國(guó)內(nèi)發(fā)展走到國(guó)際上，變成全球一流的企業(yè)。在這樣的情況下，我們今天探討這個(gè)話題非常有意義，不管企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，或者說是這個(gè)業(yè)務(wù)的管理結(jié)構(gòu)如何設(shè)置，最主要的是支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略在全球的實(shí)現(xiàn)，以及對(duì)整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的體現(xiàn)?？吹竭@個(gè)題目，我們可以把它分成兩個(gè)角度、三個(gè)層面的問題。兩個(gè)角度，第一個(gè)是公司治理，更多的是從股權(quán)結(jié)構(gòu)上面以及合規(guī)性上面，如何行使董事會(huì)的職責(zé)，如何按照公司法的情況，按照稅收等等合規(guī)性上面使得公司合規(guī)的進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，使得出資人資金的回報(bào)。另外一個(gè)角度，尤其是多元化向全球化競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域來講，更多的是業(yè)務(wù)管理，怎么樣通過業(yè)務(wù)線條的劃分，以及在供應(yīng)鏈或者價(jià)值鏈上總體的全盤考慮，使得整個(gè)管理模式和架構(gòu)上面能夠體現(xiàn)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，突出競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)。這樣的話，原來完全是按照母公司的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上有一定的差異，它可能是打破了公司純粹的從法人結(jié)構(gòu)上來進(jìn)行管理，更多的是建立一個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理機(jī)制，更多的是從大局出發(fā)，犧牲個(gè)體的利益，實(shí)現(xiàn)全局價(jià)值的提升和發(fā)展。我們也看到比如像很多大的跨國(guó)公司，他們這種法人實(shí)體非常復(fù)雜，有全資的、控股的、參股的，等等，很多很多，在全球上千家，甚至更復(fù)雜。但是他的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)非常簡(jiǎn)單，突出的是業(yè)務(wù)線條組合的管理，以及如何去更好的在價(jià)值鏈上有清晰的控制，既有有機(jī)的結(jié)合，又可以分離管理。三個(gè)層面，第一是從管理的思路和理念上面，第二是有了這樣的業(yè)務(wù)管理，需要有一套組織架構(gòu)以及匯報(bào)和責(zé)權(quán)利的分配，這也是中國(guó)企業(yè)目前來講遇到的最大問題，就是責(zé)權(quán)利的不匹配，以及在高層和中層領(lǐng)導(dǎo)的任免機(jī)制上面無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)架構(gòu)管理。第三是基礎(chǔ)，目前來看，整個(gè)中國(guó)企業(yè)，我們說管理差，管理水平比國(guó)際先進(jìn)企業(yè)差，差在我們?nèi)狈κ侄巍⑷狈A(chǔ)。這個(gè)手段其實(shí)可能體現(xiàn)在很多方面，一個(gè)是一些流程和制度，另外是建立在這個(gè)流程和制度上面，怎么樣通過網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)、信息技術(shù)能夠有效的把真正的管理思路和風(fēng)險(xiǎn)控制落實(shí)下去，使得管理的標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)日常的風(fēng)險(xiǎn)控制，通過有效的手段和機(jī)制落實(shí)下去。手段體現(xiàn)在基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)上面，我們知道在過去的十年間，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)歷了快速擴(kuò)張的過程，都沒有注重標(biāo)準(zhǔn)化的管理和數(shù)據(jù)的支撐，缺乏這個(gè)，實(shí)際上整個(gè)管控是虛幻飄渺，是一個(gè)空中樓閣，沒有辦法支持各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們整個(gè)戰(zhàn)略的組合，或者是我的競(jìng)爭(zhēng)力的提升，有更詳細(xì)的分析，能夠有更好的決策。實(shí)際上這個(gè)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化也是中國(guó)企業(yè)非常薄弱的，而且跟國(guó)際大的企業(yè)差距比較大的地方?？凑麄€(gè)全球化的企業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了幾個(gè)大的階段，也是從小做起，從本國(guó)開始發(fā)展，從單一的業(yè)務(wù)發(fā)展到多元化的業(yè)務(wù)，然后是全球化的地理拓張。早上提到的S曲線，一直在重新考慮如何使得我的管理和決策更透明化，能真正有效性，所以在治理和管理模式上面走過了垂直性管理，更多的強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張為主的分散式管理，最后走到了全球化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，未來非常注重的是全球化和標(biāo)準(zhǔn)化。在整個(gè)發(fā)展過程中，中國(guó)企業(yè)正面臨的是如何從發(fā)展的多元化走向全球化的階段，從規(guī)模發(fā)展如何走向真正的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。這個(gè)時(shí)候我們也認(rèn)為企業(yè)應(yīng)更多的重視利用基礎(chǔ)的手段，提升在整個(gè)業(yè)務(wù)管理上面，突出戰(zhàn)略的組合，以及競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)上面做一些工作。

楊杜：好，非常感謝楊總。第一輪嘉賓在圍繞主題談的時(shí)候，這種角度是可以的，但是我想唱一些反調(diào)，我總覺得中國(guó)的企業(yè)發(fā)展得相當(dāng)好，好像有這個(gè)結(jié)構(gòu)一定有不錯(cuò)的原因，在治理方面來講，雖然不那么規(guī)范、不那么標(biāo)準(zhǔn)、不那么像某些國(guó)家做得好，但是結(jié)構(gòu)非常好，所以我覺得從這個(gè)角度來推的話，在過去的發(fā)展中，管控和治理上就沒有好的或者形成普遍的東西嗎，我想問一下埃森哲的楊總，我總覺得它有不錯(cuò)的東西，繼往開來在發(fā)展的時(shí)候，那個(gè)東西在什么地方呢，把問題和好的都說一說。我想把這個(gè)問題拋給大家，行不行？

白萬綱：其實(shí)現(xiàn)在洋鬼子公司來到中國(guó)，想把管理推給中國(guó)，我也是洋鬼子公司出來的。美國(guó)經(jīng)過前后六次的并購，各個(gè)行業(yè)只剩下幾個(gè)寡頭了，所以美國(guó)子公司的老總跟他的公司說，我們搞紡織和水泥，他說回去好好工作，它沒有多元化的動(dòng)力。你們?nèi)绻P(guān)注過日本，動(dòng)輒有七八個(gè)子公司可以成為世界500強(qiáng)，這種財(cái)團(tuán)運(yùn)作實(shí)際上屹立于東西方，不小心生在日本的美國(guó)公司，它的群體經(jīng)濟(jì)，打群架運(yùn)作本來就是它的特點(diǎn)。我們中國(guó)公司正在用結(jié)構(gòu)去取勝的時(shí)候，還不是用經(jīng)營(yíng)取勝的時(shí)候，包括從空間上的結(jié)構(gòu)，跑馬圈地，實(shí)際上正在用結(jié)構(gòu)來換空間的時(shí)候，如果單純把西方這一套拿來就覺得很可笑。中國(guó)經(jīng)過這么多年，形成最大的學(xué)問是什么呢，在做公司規(guī)程和規(guī)則的時(shí)候，在設(shè)立董事會(huì)運(yùn)作原則的時(shí)候，在設(shè)立董事會(huì)下面的決策委員會(huì)、管理委員會(huì)等六個(gè)層面上分別埋伏了很多霸王條約，等到一旦發(fā)作，我有權(quán)力來制衡你。所以透過這種設(shè)計(jì)獲得了原有大過他出資比例的控股權(quán)。質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán)小意思，額外的商務(wù)資源沒問題，知識(shí)產(chǎn)權(quán)沒問題，把所有的資源挪到子公司來用，這種杠桿效應(yīng)恰恰是中國(guó)治理的精髓，而中國(guó)治理的精髓是做預(yù)埋。中國(guó)做治理的另一個(gè)精髓是用體外的控制力轉(zhuǎn)化為體內(nèi)的控制權(quán)，控制上游，控制下游，控制中游，控制政治金融資源，從而做到參股不弱，控制權(quán)說話。事實(shí)上日本亦是如此，如果稍微和外資公司合資，做過汽車的就知道，外資公司的汽車公司就是靠這一招把我們中國(guó)公司搞定的，我們雖然是其中50%的比例，但是知識(shí)產(chǎn)權(quán)在人家手上，零部件的工藝在人家手上，車型在人家手上，安全技術(shù)在人家手上，平臺(tái)技術(shù)在人家手上。這是第一個(gè)，就是怎么看待中國(guó)治理這么些年所獲得的成就和辦法。治理不是講陰謀，但一定要陽謀。民企的治理層面，母公司的治理主要是創(chuàng)始企業(yè)過于溢出的引導(dǎo)力，母公司派產(chǎn)權(quán)代表在子公司表達(dá)意見的時(shí)候，它就是橡皮圖章。你們要知道，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)就只有我們中國(guó)人，美國(guó)都沒有，我們是全部結(jié)合在一起，兼容并蓄。所以如何看待中國(guó)的治理特點(diǎn)。你們看西方現(xiàn)在是玩專業(yè)化，深度鏈條是專業(yè)化，但中國(guó)現(xiàn)在還在靠什么賺錢呢？打群架。這次央企，內(nèi)地58家總共加起來69家，加上臺(tái)灣、香港，這69家世界500強(qiáng)，加起來就比日本多了。這69家500強(qiáng)，你們仔細(xì)稍微看看，包括我這兩天接受了無數(shù)的記者采訪，分析河北鋼鐵怎么成為世界500強(qiáng)，這兩年在我們服務(wù)期間成為世界500強(qiáng)的就有10家，我們最知道他們是怎么成為世界500強(qiáng)的，怎么玩的？就是玩變形金剛效應(yīng)。有些子公司給我掙關(guān)系，有些子公司給我掙現(xiàn)金流，有些子公司給我搞定維穩(wěn)問題，并不是每個(gè)子公司掙利潤(rùn)，而是之間完成分工，分工差異越大，我的盈利空間越大，撒網(wǎng)空間越大。另外必須要認(rèn)識(shí)到，中國(guó)的央企在海外，在國(guó)際上進(jìn)軍過程當(dāng)中，央企意志一致，實(shí)際上構(gòu)成了或隱或現(xiàn)的卡特爾效應(yīng)。中航工業(yè)要迅速和波音、空客形成三足鼎立關(guān)系，我們的核材料、我們的重工、我們的鋼鐵是母基產(chǎn)業(yè)，正好是上結(jié)構(gòu)的時(shí)候，這時(shí)候正好是跑馬圈地，以計(jì)劃養(yǎng)經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)越充分，外部經(jīng)濟(jì)越強(qiáng)大的時(shí)刻。這是我的兩個(gè)核心觀點(diǎn)。中國(guó)模式勢(shì)必將影響全球。謝謝諸位！

楊杜：現(xiàn)在正在演什么《變形金剛3》，確實(shí)，30多年走過來，白總的意思是說，規(guī)模做起來了，但是一定階段，規(guī)模不可能太大，我們現(xiàn)在處于在結(jié)構(gòu)上或者經(jīng)濟(jì)上轉(zhuǎn)型，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)方方面面屬于結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略階段，這比每個(gè)要素都更重要。這是大企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的戰(zhàn)略階段。這里面，我覺得關(guān)鍵的東西，我們過去做的很多東西是合理的，符合中國(guó)文化的，哪怕走到國(guó)際上去，也具有我們國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和理論上的一般東西，我們不會(huì)扔掉，我們不是批判過去，而是不斷完善它。我想這是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)。但是結(jié)構(gòu)，我覺得從公司的管理來講，我的觀點(diǎn)是四理，一是倫理，第二是治理，我把錢拿出去給誰，委托誰去做，三是管理，針對(duì)里面組織的時(shí)候，具體的權(quán)要分。最后是事理。這些具體的事情來講，一定和虛的東西是相輔相成的，差一點(diǎn)都不行，有那么多中國(guó)500強(qiáng)的公司在用IT技術(shù)，他們有哪些東西可以留下來，搞戰(zhàn)爭(zhēng)可以鬧革命，管理是循序漸進(jìn)的，白總講了兩點(diǎn)，向總還有別的方面補(bǔ)充嗎？

向奇漢：我舉個(gè)客戶，山鋼。山鋼面臨整個(gè)高速擴(kuò)張，跨地域的全球經(jīng)營(yíng)?？陀^上有一個(gè)失控的危險(xiǎn)，管理層級(jí)越來越復(fù)雜的情況下，如果說控制不住，可能就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。我們講集團(tuán)管控有時(shí)候也是一個(gè)保險(xiǎn)，不做這個(gè)集團(tuán)管控會(huì)不會(huì)有事呢，可能很多企業(yè)不會(huì)出事，但是你不做，萬一碰見金融危機(jī)或者怎么樣的，你看我們服務(wù)的很多客戶，在金融危機(jī)就看到了，我們?cè)?jīng)做過梳理，當(dāng)金融危機(jī)過后，我們的客戶活下來的確實(shí)是管理和風(fēng)險(xiǎn)管控做得好的企業(yè)。山鋼當(dāng)時(shí)做集團(tuán)管控的時(shí)候，要控制得住，但同時(shí)要靈活，不能說一控就死，一放就松了。作為集團(tuán)管控來說，就像一個(gè)長(zhǎng)江大壩一樣，不是去造輪船，長(zhǎng)江大壩是要做到合理的控制流水方向、速度、流量，怎么樣讓下面的分子公司存在，能夠成為支撐集團(tuán)的力量，而不是下面的分子公司成為整個(gè)集團(tuán)弱化的力量。從山鋼的案例來講，在服務(wù)這么多客戶來看，為什么做到集團(tuán)管控和治理的背景。我們有一個(gè)業(yè)務(wù)叫國(guó)資委監(jiān)管系統(tǒng)，剛才白總談的央企，為什么有國(guó)資委監(jiān)管系統(tǒng)呢，從國(guó)資委到集團(tuán)公司，到下面的子公司，要形成這樣一個(gè)集團(tuán)管控體系，當(dāng)然這到底是對(duì)國(guó)企的發(fā)展有利，還是有制約，我不去做評(píng)價(jià)，但是從整個(gè)的管理也是為了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做控制。因?yàn)橐笳麄€(gè)國(guó)資委下面的央企企業(yè)，資金的流向，就是人、財(cái)、戰(zhàn)略，這三點(diǎn)做管控。同時(shí)我們服務(wù)的一些民營(yíng)企業(yè)，剛才跟白總聊的時(shí)候，他們做咨詢分成國(guó)資委的管控咨詢和民營(yíng)企業(yè)的管控咨詢，是兩個(gè)業(yè)務(wù)，可能團(tuán)隊(duì)不一樣。我們服務(wù)這么多國(guó)營(yíng)企業(yè)，包括一些民營(yíng)企業(yè)，在整個(gè)的集團(tuán)管控戰(zhàn)略上面，確實(shí)是不太一樣。比如說我們國(guó)營(yíng)企業(yè)很多是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)出來，是先有兒子，最后組合成打群架，可能形成一個(gè)集團(tuán)公司。在這種情況下面進(jìn)行集團(tuán)的管理和民營(yíng)企業(yè)完全不一樣。在民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，就是說很多的民營(yíng)企業(yè)都是在上市過后，才想到集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)治理和管控，為什么上市之前沒有去想到做這個(gè)事呢？實(shí)際上是因?yàn)樗耐獠勘O(jiān)管和信息化披露促使它必須要做管理的變革。除了治理和管理來說，除了我們企業(yè)內(nèi)部的因素，我們的覺悟，或者說是不是要去做管理變革，其實(shí)外部整個(gè)大的環(huán)境，監(jiān)管的加強(qiáng)，特別是在信息化的時(shí)代，客觀上也促進(jìn)了這樣一些企業(yè)在公司的治理和風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)重要性的認(rèn)知。所以說我想從我們服務(wù)的這么多客戶來看，應(yīng)該說這個(gè)趨勢(shì)是成為我們企業(yè)發(fā)展的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力很重要的一個(gè)因素。謝謝！

楊杜：謝謝向總。我們剛才聽Erik?Puknys先生在說的時(shí)候，涉及到我覺得在公司治理管控很重要的東西，國(guó)外有不同的文化和法律，看問題的角度都不一樣。我們從小教育向雷鋒學(xué)習(xí)，有好技術(shù)、好東西，我們學(xué)吧，我們挺好的，我們很認(rèn)真的，你還說我們?cè)趶?fù)制、我們?cè)谕?#xff0c;有沒有這方面比較好的實(shí)例，怎么從文化上理解，讓大家共同把創(chuàng)新和發(fā)明保護(hù)好，能不能把做過類似這方面的案例給大家分享一下？

Erik?Puknys：剛才楊教授提的問題非常有意思，美國(guó)的文化跟中國(guó)有點(diǎn)不一樣，在美國(guó)憲法里都規(guī)定了，還有整個(gè)民眾的文化都覺得創(chuàng)新是非常有價(jià)值的。你看一下美國(guó)的專利法，從表面上來看，如果這個(gè)產(chǎn)品是被專利保護(hù)的話，對(duì)用戶來說也不是全是好的，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格肯定是會(huì)比較高的。為什么有這種專利制度呢？其中一個(gè)好的方面，就是發(fā)明人申請(qǐng)一個(gè)專利以后，公眾是可以從這方面來學(xué)習(xí)的。其實(shí)這就是發(fā)明人和公眾之間的交換，發(fā)明人發(fā)明一個(gè)東西出來，大家可以學(xué)習(xí)，發(fā)明人所得到的交換就是我可以用17年或者20年的時(shí)間單獨(dú)專用這個(gè)東西。如果一個(gè)專利申請(qǐng)人有了自己的發(fā)明創(chuàng)造，但是他不用的話，大家得到了更多的價(jià)值，而發(fā)明人并沒有真正的得到商業(yè)方面的價(jià)值。其實(shí)這個(gè)問題是個(gè)平衡的問題，發(fā)明人能把文明創(chuàng)造披露出來，大眾可以有所收獲，你這個(gè)發(fā)明人也可以得到一些有效的回報(bào)。美國(guó)對(duì)發(fā)明創(chuàng)造非常重視，你能夠發(fā)明抓老鼠的夾子可以成為百萬富翁，雖然現(xiàn)在已經(jīng)不存在了，但是在美國(guó)發(fā)明一種芯片，也是很容易成為百萬富翁的。他們覺得發(fā)明創(chuàng)造非常重要。

楊杜：我接觸了很多企業(yè)，有很多企業(yè)辛辛苦苦弄出來的東西，根本不去想弄專利和產(chǎn)權(quán)方面的東西，被別人學(xué)了，他罵完就算了，自己再繼續(xù)做。公司治理和管控分幾個(gè)方面，一種是和家庭、家族走過來的，原來太以人為本了，太有情感了，并沒有自然人和法人分開的。這里面涉及到一個(gè)問題，治理結(jié)構(gòu)里面不僅僅是新三會(huì)，也是集團(tuán)公司、子公司，還包括家族和公司之間這個(gè)割裂。我發(fā)現(xiàn)在這個(gè)方面做不好也會(huì)產(chǎn)生很大的問題，自己的親屬和家人都混在里面。剛才張總講到了家族這個(gè)角度，那這個(gè)怎么處理呢？

張漢文：這個(gè)問題的話，從我們公司來說，往往是什么概念呢？企業(yè)規(guī)模越來越大，我想其它很多民營(yíng)企業(yè)也存在這么一種現(xiàn)象，創(chuàng)新代的時(shí)候，企業(yè)做大了，第二代不一定愿意接手這個(gè)企業(yè)，可能他喜歡做他自己有興趣的事情，所以我覺得對(duì)民營(yíng)而言，我覺得找代理人肯定是一種趨勢(shì)。

楊杜：不得不做的事。我覺得這里面還有一個(gè)問題，按職業(yè)經(jīng)理人也好，按上市也好，往往創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，自己的公司或者怎么著，一旦上市了，拿到很多錢或者怎么了，那個(gè)奮斗的勁一下就沒有了。錢太多了，對(duì)人心，對(duì)自己奮斗的精神，影響很大的時(shí)候。楊總在這個(gè)方面，剛才你講的是股權(quán)可能很復(fù)雜了，分到很多了，又上市了，好像很規(guī)范，但是有些公司股權(quán)很復(fù)雜，但是業(yè)務(wù)方面，做事情來講又是非常簡(jiǎn)單有效的，能用具體的例子來解釋一下嗎？謝謝。

楊葳：在過去的時(shí)間里，中國(guó)的企業(yè)發(fā)展得很好，有很多經(jīng)驗(yàn)。確實(shí)是，在中國(guó)快速成長(zhǎng)的過程中，很多企業(yè)從小做到這么大的規(guī)模，有自己獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。如果我們分開來看，如果一個(gè)企業(yè)追求說我就是為了能夠做大，然后我可能通過多種股權(quán)結(jié)構(gòu)手段做大了，這就是我的目的，然后可能整個(gè)資產(chǎn)組成也能給我?guī)砗芎玫默F(xiàn)金流，這也就行了。這種企業(yè)不在我們更多談到的范疇里面。我想談的是在一個(gè)真正市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)里面，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，我們看到不管是早上頒布的500強(qiáng)，還是中國(guó)企業(yè)真正在全球財(cái)富500強(qiáng)里的排名，排到前面的，是真正在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中能夠拼殺出來的出色企業(yè)嗎？大家可以去看一下、研究一下。下一個(gè)臺(tái)階，中國(guó)企業(yè)更多的是突出核心競(jìng)爭(zhēng)能力。剛才其他老總也談到了，中國(guó)的企業(yè)在發(fā)展中先有兒子后有老子，走過很多很多多元化的，從子公司個(gè)體，有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，為了實(shí)現(xiàn)子公司本體利潤(rùn)最大化，做了很多事情。但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正要面臨著未來要實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的時(shí)候，就要重新去思考了。我們?cè)?jīng)做過一家企業(yè)，我不便于在這兒提這家企業(yè)的名字，它是央企中排得比較前面的大型礦業(yè)集團(tuán)，它跟其它的央企是一樣的，是先有子公司，后面才有集團(tuán)公司。子公司有200家，每一家都看成是利潤(rùn)中心，每一家可能和其它的家之間都有業(yè)務(wù)的重疊，甚至在中國(guó)的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。但是在過去這種成長(zhǎng)過程中，由于中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展給它帶來很大的成長(zhǎng)性。下一步的發(fā)展，它就要重新思考，我的管理幅度很大，而且也很難看到哪個(gè)是我要重點(diǎn)投資的企業(yè)。我們就要幫助它，第一，戰(zhàn)略的梳理，以前是多元化、紛繁復(fù)雜的實(shí)體下面，哪些是我最突出的業(yè)務(wù)，未來是我更主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們就對(duì)它整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，分析出來了五大業(yè)務(wù)板塊。每一個(gè)板塊，如果要做大的話，在每個(gè)板塊都有核心競(jìng)爭(zhēng)力的突出，比如說礦山這一塊業(yè)務(wù)來講，我們都知道對(duì)于礦山業(yè)務(wù)來講，最主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有沒有優(yōu)質(zhì)的礦藏，并且用非常低的成本把它給挖掘出來，然后推向市場(chǎng)，這是我核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。還有鋼鐵的分銷業(yè)務(wù)，這種核心能力和礦業(yè)的核心能力又是不一樣的，我更多的是講能夠體現(xiàn)增值服務(wù)，或者鎖定客戶，帶來價(jià)格的提升，或者說通過利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)使得整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，更重要的是怎么樣提高市場(chǎng)的客戶服務(wù)和響應(yīng)能力。所以在這樣一個(gè)背景下面，我們對(duì)它200多家子公司所包含的業(yè)務(wù)的屬性上面，以及在同樣的業(yè)務(wù)上，我的價(jià)值鏈應(yīng)該怎么樣整合，進(jìn)行重新的梳理。我還拿鋼鐵的分銷業(yè)務(wù)來看，原來實(shí)際上它就是在鋼鐵的分銷業(yè)務(wù)上，在全國(guó)可能部署了不同的分子公司，自己在采購，自己有銷售的模式，我們通過在整個(gè)分析中看到從采購一直到銷售，在價(jià)值鏈上面有一些協(xié)同效應(yīng)，比如說采購，如何才能采購到能夠銷售的產(chǎn)品，如何在銷售端劃分區(qū)域的業(yè)務(wù)單元，使得客戶的服務(wù)能力和市場(chǎng)的響應(yīng)能力提高。這都是在價(jià)值鏈上面進(jìn)行重組，在績(jī)效單元上面有更好的績(jī)效指標(biāo)，使得它在價(jià)值鏈上所扮演的角色上面有更好的體現(xiàn)。這就是我們?cè)谡麄€(gè)管理模式上，實(shí)際上已經(jīng)完全打破了法人的結(jié)構(gòu)，更多的是從業(yè)務(wù)線條，以及我在這個(gè)業(yè)務(wù)線條中所扮演的什么樣的角色，能夠提升整個(gè)價(jià)值的最大化。也是同樣一個(gè)企業(yè)，前面提到企業(yè)只是追求規(guī)模或者大概盈利的前提下，我不去搞真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那這樣生存是沒有問題，仍然可以像我們這樣的管理去進(jìn)行。但是當(dāng)我一旦要想到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，就要重新改變。另外一個(gè)層面，一個(gè)企業(yè)在中國(guó)運(yùn)作的時(shí)候，我是可以按照我們?cè)瓉淼哪Ｊ?#xff0c;在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境下面，和政策的環(huán)境下面，游刃有余，但是我們也看到了，很多企業(yè)到了國(guó)際市場(chǎng)上，當(dāng)你面臨整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的改變，法律法規(guī)的改變，政策的改變，中國(guó)的這一套東西就顯得比較蒼白了。如何真正在全球化發(fā)展呢？我就舉這個(gè)企業(yè)的例子，這個(gè)企業(yè)在金融危機(jī)的時(shí)候，在2008年底2009年的時(shí)候，收購了一家海外企業(yè)，當(dāng)時(shí)由于這家海外企業(yè)處于非常低迷的狀況，現(xiàn)金流已經(jīng)成了很大的問題，所以它以很低的價(jià)格把這家企業(yè)收購進(jìn)來了。在這幾年，由于宏觀經(jīng)濟(jì)在不斷的改善，市場(chǎng)條件也不斷的好起來了，所以從單個(gè)的收購來的利潤(rùn)和資產(chǎn)回報(bào)來講，非常出色，所以從財(cái)務(wù)來講，撿了一個(gè)大便宜，這個(gè)企業(yè)覺得歡欣鼓舞。但是從另外一個(gè)層面，真正從這個(gè)企業(yè)來講，我要把礦業(yè)的核心能力做大，實(shí)際上被收購的這家企業(yè)，在礦山的發(fā)掘上面，以及如何用最低的成本把這個(gè)礦開采出來、生產(chǎn)出來、推向市場(chǎng)，這些方面有很多的核心能力，這些能力表現(xiàn)在一些運(yùn)作的流程上面，以及管理上面。最痛苦的是不能通過把這家企業(yè)收購進(jìn)來之后，把它擁有的這種核心能力嫁接在礦業(yè)業(yè)務(wù)上，變成這個(gè)集團(tuán)礦業(yè)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以我們認(rèn)為，在企業(yè)要真正建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的時(shí)候，這些流程怎么樣融合、重組，并且借鑒一些國(guó)外企業(yè)在運(yùn)作流程上的經(jīng)驗(yàn)、管理上的經(jīng)驗(yàn)，通過整合的手段變成你的核心能力，真正才能夠在你的專業(yè)化領(lǐng)域上面做強(qiáng)做大。

楊杜：感謝楊總，楊總一講案例的時(shí)候，她就會(huì)拉得非常長(zhǎng)一點(diǎn)。我基本上聽清楚，雖然現(xiàn)在沒有錢，雖然現(xiàn)在別的地方企業(yè)有問題，但是光是便宜貨不行，跟你內(nèi)部的整合性和戰(zhàn)略上思考問題有關(guān)系，偶爾買貴了，但是為客戶提高整體競(jìng)爭(zhēng)力了，在埃森哲的理念上，達(dá)到這個(gè)目的可能是更好的東西。楊總講的這個(gè)案例是什么呢？我覺得一方面是肯定要在整個(gè)外部環(huán)境，政策、法律上合規(guī)，還有怎么樣治理、并購這些東西，最終也是在資源整合這塊，它是大的資源配置和效率效益的問題，最終是為了使你這個(gè)企業(yè)整合的結(jié)構(gòu)，能夠比同業(yè)還有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒有競(jìng)爭(zhēng)力的話，你做得再大再強(qiáng)也不行。講公司治理，講管控，最終是為了干嗎，有原因不一定有結(jié)果，這就是我們中國(guó)人思考的兩邊都得平衡和配合才能達(dá)到的。在治理和管控等等，最終是干嗎的，我們中國(guó)企業(yè)未來再繼續(xù)做大做強(qiáng)的時(shí)候，你有沒有一種競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力是什么競(jìng)爭(zhēng)力呢？講的詞是領(lǐng)導(dǎo)力。今天的主題，未來的中國(guó)企業(yè)，由中國(guó)級(jí)企業(yè)不斷走向世界級(jí)企業(yè)的時(shí)候，怎么樣思考未來大的挑戰(zhàn)？美國(guó)的企業(yè)是怎么想問題的？他們?cè)谝?guī)則上是怎么做的？未來的發(fā)展趨勢(shì)在哪兒？前一段各位嘉賓的話題先告一段落，下面的時(shí)間交給下面咱們分論壇的嘉賓。如果各位有什么問題的話，遞條子也可以，舉手示意我也可以。主要是提問題，談自己的觀點(diǎn)就少一點(diǎn)。如果各位有問題的話，對(duì)臺(tái)上哪位嘉賓都可以，來進(jìn)行互動(dòng)和回答。

問題一：我想問一下，今天的主題是中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的發(fā)布和挑戰(zhàn)趨勢(shì)，想問一下白總，針對(duì)挑戰(zhàn)和趨勢(shì)在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和管控當(dāng)中，我們應(yīng)該是做什么樣的把握？

白萬綱：這個(gè)問題就是楊總剛才所講的，中國(guó)企業(yè)是不是一定要做細(xì)、做透、做深才好。其實(shí)礦業(yè)企業(yè)根本上是四大塊，第一塊是礦，第二塊是采，第二塊是做市場(chǎng)，第四塊是情報(bào)控制。世界級(jí)企業(yè)一定是個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者，把產(chǎn)業(yè)組織起來。世界級(jí)企業(yè)往往是一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者，做不了產(chǎn)業(yè)組織者，你是賺不到錢的。最近李寧同志信誓旦旦的想超越耐克，耐克是你能超越的嗎？耐克是贊助各種極限運(yùn)動(dòng)以及培育各種運(yùn)動(dòng)員，通過夏令營(yíng)、選拔賽，把各種運(yùn)動(dòng)員選上來，然后介紹給各種各樣的體育組織，把整個(gè)全球體育組織起來以后，順便賣一點(diǎn)體育產(chǎn)品。而我們的李寧同志直接想透過吃第六個(gè)塊燒餅超越前面六個(gè)燒餅。央企雖然做得比較粗糙，根本上是做了產(chǎn)業(yè)組織者，五礦偉大的實(shí)踐，中鋼集團(tuán)偉大的實(shí)踐，河北鋼鐵偉大的實(shí)踐，中信集團(tuán)偉大的實(shí)踐，招商局偉大的實(shí)踐，我不一一列名字，它首先是個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者。這是我的第一個(gè)觀點(diǎn)。沒有學(xué)會(huì)做產(chǎn)業(yè)組織者就不要妄圖成為什么強(qiáng)企、大企業(yè)，所以一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)未必一定是來自具體的產(chǎn)品，未來越來越證明這一點(diǎn)，喬布斯之所以成功，是擁有了一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。剛才楊總說得好，你有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)企業(yè)為什么可以賺錢呢？母公司不僅給子公司注入了貨幣資本，還注入了管理資本、制度資本、創(chuàng)新資本、人力資本、軟實(shí)力資本以及其它資本，母公司注入的資本越多，組合越好，密度越大，母公司獲利越大。一定要講階段路，什么時(shí)間干什么事，現(xiàn)在正是中國(guó)膨脹結(jié)構(gòu)的黃金十年，膨脹完了以后，我們就進(jìn)入到了后經(jīng)營(yíng)時(shí)代，也許到那一天了。這是我的第二個(gè)觀點(diǎn)。第三個(gè)觀點(diǎn)，為什么股權(quán)可以多元化呢，就是因?yàn)槲覀冞M(jìn)行了預(yù)埋，不存在治理上的復(fù)雜，你憑什么侵犯子公司的法人權(quán)利呢。最后一個(gè)觀點(diǎn)，未來企業(yè)將會(huì)怎么走呢？現(xiàn)在的央企遭到妖魔化，央企不行了，央企要合并了，這實(shí)際上是無知的人。事實(shí)上，央企這些公司最后在社會(huì)上會(huì)消失，就像人消失在海里一樣，持有若干上市公司的股權(quán)會(huì)這樣，所以不要傻乎乎的以為美國(guó)公司都是專業(yè)化，事實(shí)上美國(guó)的多元化母公司都財(cái)團(tuán)化了，消失掉了。而有很多人到目前為止還在吹牛說，可口可樂只做可樂，它做濃縮液等，然后賣給罐裝廠，它只做產(chǎn)業(yè)組織。而且自它誕生以來，它的產(chǎn)業(yè)正極了N多次。我們必須說，全球產(chǎn)業(yè)有多種多樣的形態(tài)，美國(guó)公司可以侵略我們的大前提下，我們不可能再用他們的規(guī)則平行崛起，所以我們的異構(gòu)崛起就是真相，我中國(guó)之力量在哪里，如果沒有這種認(rèn)知，中國(guó)企業(yè)的崛起無從談起。

問題二：我是成都商報(bào)的記者，我有兩個(gè)問題想請(qǐng)問，也是這次論壇上提到的兩個(gè)話題，一個(gè)是關(guān)于富二代接班，我相信各位與富二代的接觸很多，他們和他們的父輩相比有什么新的特點(diǎn)？他們的接班，對(duì)中國(guó)民企未來的發(fā)展有什么樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？另外是職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，會(huì)不會(huì)在他們這一代就逐步開始確立起來？我們股民都很關(guān)注的話題，很多民企上市以后，沒有奔頭，反映在股市上就是高管拋售股票和套現(xiàn)的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象在公司治理和管控方面的原因是什么？如何去解決？

張漢文：我認(rèn)識(shí)很多富二代，包括同事，包括同學(xué)，實(shí)際上我的很多同學(xué)也是富二代。給我這么幾個(gè)感覺：第一，這些富二代，實(shí)際上我覺得都很有闖勁，無非就是他們的有些思維跟前一代有些差異和變化。第二，我覺得在這些年輕一代人里面，他們可能都是抱著像跳出前一代的光環(huán)和心態(tài)比較重，很多富二代不愿意在長(zhǎng)輩的光環(huán)之下。從我接觸的很多富二代里面講，我覺得富二代這個(gè)詞不準(zhǔn)，很多屬于創(chuàng)二代。像浙江很多民企接班的很成功的很多，事業(yè)上在創(chuàng)業(yè)代的基礎(chǔ)上更上一個(gè)臺(tái)階的也很多。

楊葳：第一是怎么定義職業(yè)經(jīng)理人，第二是說公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，需要職業(yè)經(jīng)理人幫你完成什么樣的任務(wù)。我們也看到一些國(guó)有企業(yè)在開始考慮職業(yè)經(jīng)理人制度，比如說中國(guó)化工，我們看到由于中國(guó)化工在過去的幾年中，國(guó)際化發(fā)展步伐的快速，以及整個(gè)高層對(duì)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)、績(jī)效提升上面非常重視，并且慢慢的越來越意識(shí)到從管理理念上面，更多的開明去借鑒優(yōu)秀的理念。所以在各個(gè)層面上面，我們都看到了職業(yè)經(jīng)理人被引進(jìn)到企業(yè)里面。那么職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，實(shí)際上從整個(gè)來講帶來非常多的價(jià)值，因?yàn)檫@些職業(yè)經(jīng)理人，有的當(dāng)然是在比較出色的企業(yè)里面，有很大成就的人，把先進(jìn)的理念和做法帶進(jìn)來，并且去推動(dòng)中國(guó)化工的管理和變革，這是他起到很大的一個(gè)價(jià)值。第二個(gè)，我們看到職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，其實(shí)在職業(yè)經(jīng)理人以及原有的管理人中，確實(shí)會(huì)有一些文化的差異和沖突，這也是使得企業(yè)在應(yīng)用職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，如何去融合原有的管理理念和新的管理理念，創(chuàng)造一定的機(jī)制和氛圍，使得職業(yè)經(jīng)理人的這些理念更適應(yīng)公司本身的特色，以及保持他原有的特色文化。同時(shí)怎么樣搭建一個(gè)機(jī)制和橋梁，使得原有的管理者接受一些新的管理理念和做法，這樣一般的嫁接和融合，才能使得職業(yè)經(jīng)理人在這個(gè)企業(yè)中更長(zhǎng)久的生存下來。

楊杜：我覺得剛才這位女士提的問題，很核心的一點(diǎn)就是上市之后，或者過一段時(shí)間，就跑掉了。我們說華為干得不錯(cuò)，為什么不上市呢？有些時(shí)候我們?cè)谒伎歼@樣的問題，有時(shí)候我覺得上市對(duì)于公司治理和管控，會(huì)有很大的沖擊。因?yàn)樗前炎约涸瓉懋?dāng)個(gè)事業(yè)做的，可能成了公眾公司以后，感覺很多會(huì)發(fā)生變化。我覺得從這一點(diǎn)來講，涉及到公司治理結(jié)構(gòu)的變化到底能給我們帶來什么，要非常認(rèn)真的思考才行。楊總講的職業(yè)經(jīng)理人里面，我非常關(guān)注她講的是職業(yè)，職業(yè)不是才能的問題，職業(yè)應(yīng)該是個(gè)我就認(rèn)認(rèn)真真干好、虔誠(chéng)的遵守職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)的東西，但是我覺得這個(gè)很難，在中國(guó)老板遍地都是，職業(yè)經(jīng)理人很難找，但是怎么樣不斷的培養(yǎng)，可能需要一定的時(shí)間吧。美國(guó)這方面的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該很容易找。

問題三：我是一位煤炭企業(yè)的干部，我們煤炭企業(yè)再一起多次交流，對(duì)于參股公司，因?yàn)橐郧皼]參股的時(shí)候，都是大家共同投入的，現(xiàn)在有些權(quán)益，比如說話語權(quán)越來越少，各位專家有什么更好的建議，對(duì)我們來說，這塊就不用投入了還是怎么樣？

白萬綱：參股企業(yè)在做章程、議事規(guī)則的時(shí)候，要求他們?cè)诤戏ê弦?guī)上面要非常嚴(yán)格，每次在法律上要均衡。但是很多企業(yè)是木已成舟，章程已經(jīng)改不了，那些事實(shí)已經(jīng)形成了，在參股公司里面特別要強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)，哪怕你僅有那么幾個(gè)董監(jiān)高派出的指標(biāo)，一定要開戰(zhàn)，要經(jīng)常打強(qiáng)心針。在治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們一般認(rèn)為，如果你是參股方的話，如果是有限公司，董事會(huì)要求搞到13人，除了這種法理以內(nèi)干預(yù)以外，控制上游、控制下游在參股公司里是天然的力量。在上游里，具體的參股公司比例比較少，但是原材料、價(jià)格、設(shè)備、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等你說了算以后，參股公司也不得不聽你的。下游亦是如此，說一不二。上下游怎么樣。另外政治關(guān)系、金融關(guān)系，你的手上到底把持了多少。最后是但凡派出去在參股公司里工作的董監(jiān)高定時(shí)回收，然后要給予后面出去的人一定的期望。還有什么辦法呢？如果綜上還管不好的話，你就要努力的和參股公司的大股東，或者參股公司里的重要力量，去進(jìn)行勾兌。安然很重要的手法就是哪怕在它參股的公司里，它都努力的給大股東，甚至有時(shí)候給他優(yōu)先股，大股東就放棄管理了，中小股東管理。以上手法基本上涵蓋了參股公司管理的綜合手段。

楊杜：謝謝。不管出什么招，公司治理和管控的東西，一定不是說從資本邏輯，好像我出了多少錢股份就應(yīng)該怎么樣，不是這樣，是從人的基本規(guī)則設(shè)計(jì)和管理治理的角度來看，人和人，規(guī)則和規(guī)則的層面，不是說弄那么一堆股票，我占絕大部分，絕對(duì)大股東也可能被別人管控了。

白萬綱：有很多人問我，這么做合法嗎？你的腦袋是二的，有誰生下來首先考慮合法問題，首先問賺錢嗎，其次問這樣會(huì)不會(huì)觸犯法律，如果觸犯法律的話就繞過去。

楊杜：記住后面一句，如果觸犯了法律怎么繞過去，那是管理的藝術(shù)或者管控的藝術(shù)。

問題四：我們?cè)谖迥昵霸?jīng)邀請(qǐng)過白老師給我們做講座，我有兩個(gè)觀點(diǎn)想請(qǐng)白老師點(diǎn)評(píng)一下。第一個(gè)觀點(diǎn)，我覺得公司治理和管控是根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，甚至包括團(tuán)隊(duì)的成員素質(zhì)情況，甚至包括是不是成家族的，還是說成職業(yè)經(jīng)理人的。第二個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)小的時(shí)候，治理和管控不是很重要，但是像在座的都是500強(qiáng)企業(yè)的話，治理和管控做沒做得好，直接體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我覺得治理和管控實(shí)際上是一種競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。我們是2003年底開始進(jìn)入民爆領(lǐng)域，到現(xiàn)在沒有派出一個(gè)人，完全是通過法人治理的方式去控制，中歐商學(xué)院有個(gè)教授了解我們這個(gè)案例以后，他甚至覺得這個(gè)案例可以成為國(guó)內(nèi)有關(guān)兼并重組法人治理的經(jīng)典案例。

白萬綱：兩句話。第一，手中做局部，心中有全局。第二，那個(gè)中歐的教授水平不夠高。我本身是法學(xué)家，其次才是管控專家，我好像鼓勵(lì)你們非法，非常理解法律的才知道法里面閃爍著人性的光輝。

問題五：企業(yè)現(xiàn)在面臨著三座大山，一是原材料價(jià)格上漲，二是人力成本增加，就這兩個(gè)問題，我們?cè)趺唇鉀Q？

楊葳：您剛才提的問題是很多企業(yè)面臨的問題，治理只是其中一部分，最主要的還是公司怎么樣重新去考慮戰(zhàn)略，所以在這樣一個(gè)大的宏觀情況下，很多企業(yè)都在重新去考慮未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向是不是要改變，一個(gè)是從業(yè)務(wù)組合上面，我是不是要嚴(yán)重，另外是商業(yè)模式上面，我是不是要變化，是不是還要靠原來成本性的競(jìng)爭(zhēng)，還是說通過創(chuàng)新來改變商業(yè)模式，重新去抓住市場(chǎng)和不同的客戶價(jià)值定位，實(shí)現(xiàn)整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的地位。當(dāng)然了，管控實(shí)際上能幫助你在這個(gè)戰(zhàn)略的前提下，用什么樣的一個(gè)運(yùn)作模式和什么樣的組織架構(gòu)，以及流程，能夠去實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略的實(shí)施和競(jìng)爭(zhēng)能力的實(shí)施。但是最主要的還是要重新去思考你的戰(zhàn)略。

楊杜：環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才能決定內(nèi)部的組織和管理等等。好，非常感謝大家，我們的時(shí)間非常緊張，提最后一個(gè)問題。

問題六：我想問一下白教授，我是中國(guó)鐵路的，現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)為供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，您剛才也講到了供應(yīng)鏈管控和產(chǎn)業(yè)鏈管控的問題，我想請(qǐng)您在這方面給我們提一點(diǎn)建議。

白萬綱：首先，我們已經(jīng)意識(shí)到了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈管控有問題。傳統(tǒng)是靠合約、產(chǎn)品、技術(shù)、相對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成價(jià)格差、優(yōu)勢(shì)差以后，逼迫弱勢(shì)方為我們服務(wù)。這是企業(yè)賺錢的根本。所以任何企業(yè)賺錢，無論它說得如何冠冕堂皇，就是強(qiáng)勢(shì)剝削弱勢(shì)。從根本上來看，下一步，新的供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的趨勢(shì)是三點(diǎn)，第一，產(chǎn)能結(jié)合，重新調(diào)整、優(yōu)化、設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈，這是一個(gè)大趨勢(shì)。第二，整個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作，事實(shí)上已經(jīng)上升到了用理念、一致性、概念營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)大家為一個(gè)更高的目的來奮斗，先虛旺再實(shí)旺的迪拜效應(yīng)時(shí)期已經(jīng)到來了，一定要認(rèn)真研究迪拜效應(yīng)。第三，從大趨勢(shì)上來看，企業(yè)一定要思考供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的整合，怎么用道義、概念，用忽悠出來的好處，來駕馭它，以我之有限制資源駕馭社會(huì)之無限資源。

楊杜：謝謝，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系。大家還有很多的問題想問，這個(gè)問題比較復(fù)雜。感謝各位的提問。各位嘉賓用最后一句話說一說。類似于這樣的問題，從公司管控的角度來講，中國(guó)的ERP到底有什么樣的優(yōu)勢(shì)來幫我們管控呢？類似這樣的話題，您有請(qǐng)。

向奇漢：我最后說一句，因?yàn)槲覀冊(cè)诜?wù)很多企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)的終極目標(biāo)是幸福企業(yè)，有三個(gè)維度，叫高效、綠色、創(chuàng)新。創(chuàng)新就是指一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，包括產(chǎn)品創(chuàng)新。綠色就是說社會(huì)責(zé)任，高效就是企業(yè)的效率、效力。結(jié)合今天的主題，我們的公司治理和管控，應(yīng)該說是成為我們能不能成為幸福企業(yè)的根本，老板能不能睡得著覺，企業(yè)能不能在關(guān)鍵時(shí)期不出問題，我們成為幸福企業(yè)是說我們能不能把公司治理好。

Erik?Puknys：最后一句話是說，你要走向世界的時(shí)候，不管是哪個(gè)國(guó)家，先要把知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)好。

張漢文：無論是公司治理還是管控，每個(gè)企業(yè)都要做到不唯上、不崇外，適合自己的才是好的。

楊葳：全球視野，統(tǒng)籌布局，注重細(xì)節(jié)。

楊杜：感謝各位嘉賓與我們的分享，也感謝大家的提問。謝謝大家！（文稿來自速錄，未經(jīng)審校）? ??