人力資本是今天企業(yè)成敗和發(fā)展的關(guān)鍵，改革再出發(fā)，其動力就是要平衡所有者、經(jīng)營者和勞動者三者之間的財富，讓企業(yè)成為共享平臺。機制改革是實現(xiàn)效率和公平結(jié)合、激發(fā)企業(yè)微觀活力、提升企業(yè)競爭力的好方法。“新三樣”——員工持股、管理層股票計劃和超額利潤分紅權(quán)，是機制改革的方向，成效明顯，成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的強勁動力。機制改革考驗所有者的選擇，需要開明的“東家”才能構(gòu)建起真正高效的共享機制。

人力資本是今天企業(yè)成敗和發(fā)展的關(guān)鍵

關(guān)于企業(yè)財富，有兩種不同的看法：一種是企業(yè)財富是資本的升值，另一種是企業(yè)財富來源于勞動者創(chuàng)造的剩余價值。資本作為前期勞動的積累，維系著企業(yè)的運作，所以首先所有者要有利潤分配。但是，所有者不能拿走全部的財富，經(jīng)營者對企業(yè)成敗也至關(guān)重要，好的經(jīng)營者會讓企業(yè)盈利，差的經(jīng)營者則會讓企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)，因此應(yīng)該把財富分給經(jīng)營者一部分。當(dāng)然，沒有廣大技術(shù)人員和勞動者也不行，員工不僅是勞動者，也是財富的創(chuàng)造者。

我認(rèn)為，企業(yè)的目的應(yīng)包含社會進(jìn)步、股東回報和員工幸福三個方面的內(nèi)容，而在這三者之中，維護(hù)員工利益、提升員工幸福至關(guān)重要。企業(yè)只有讓員工充分受益，才能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造熱情，推動企業(yè)走向繁榮昌盛，這是提高股東回報、推動社會進(jìn)步的基礎(chǔ)。

這些年，許多企業(yè)尤其是上市公司，把股東利益最大化作為不二法則。由于過分強調(diào)股東至上，一些股東把董事會當(dāng)成橡皮圖章，董事也唯股東馬首是瞻，股東通過董事會和管理層掏空公司的事情屢有發(fā)生。還有一些股東，以短期套利為目標(biāo)謀求上市公司的控制權(quán)，進(jìn)而以短期市值為目標(biāo)，誘使公司董事會和管理層減少技術(shù)創(chuàng)新等長期投資，再利用短期高利潤拉升股價，最后高位減持獲利。在這個過程中，管理層也能拿到高薪和獎勵，而員工利益卻遭受損害，這使一些上市公司淪為反復(fù)套利的工具，損害了公司的健康發(fā)展。我們應(yīng)該認(rèn)識到，公司是社會的，股東可以通過分紅和買賣股票獲利，也可以通過股東會行使相應(yīng)權(quán)利，但公司并不屬于股東，股東權(quán)利應(yīng)有限度。片面強調(diào)股東利益只會讓企業(yè)發(fā)展短期化，使企業(yè)失去社會基礎(chǔ)和員工支持，喪失活力。

員工是企業(yè)的主體，員工利益在公司的目標(biāo)序列中應(yīng)處于相對優(yōu)先的位置，理應(yīng)得到充分保護(hù)。德國為企業(yè)員工設(shè)定了14級工資制，按年功和技術(shù)水平評定，這種工資體系保證了工匠精神的培養(yǎng)和員工的忠誠度。以前，我國國有企業(yè)員工采用8級工資制。后來，這一工資體系被打破了，而新的體系又沒有很好地確立起來，一些企業(yè)為了股東和管理層的短期利益而不惜損害員工利益，無端裁減員工，蓄意壓低薪資，更談不上給員工一些利潤分紅權(quán)了。

正確對待員工利益，不是所有者和經(jīng)營者的恩施，而是企業(yè)進(jìn)化的重要標(biāo)志，也是對企業(yè)財富創(chuàng)造者的一種尊重。我們今天要認(rèn)識到，企業(yè)財富既離不開資本的投入，也離不開經(jīng)營者的努力和員工的創(chuàng)造。

機制是企業(yè)微觀搞活最根本的因素

十九屆四中全會強調(diào)“堅持多勞多得，著重保護(hù)勞動所得，增加勞動者特別是一線勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重。健全勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評價貢獻(xiàn)、按貢獻(xiàn)決定報酬的機制”。勞動、資本、土地作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)三要素，隨著人類文明的發(fā)展，特別是隨著生產(chǎn)方式的演進(jìn)，已經(jīng)不能涵蓋生產(chǎn)要素的內(nèi)涵。隨著高科技時代的到來，公司的資本形態(tài)發(fā)生了重要變化，我們對生產(chǎn)要素構(gòu)成有了新的理解，并增加了技術(shù)創(chuàng)新和人力資本的概念。對公司而言，重要的不再是機器和廠房，而是有創(chuàng)造力的員工，即我們的人力，人的經(jīng)驗、智慧、能力都成了資本。雖然公司那張資產(chǎn)負(fù)債表上沒有記載企業(yè)的人力資本，但員工能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造財富的原動力。

過去只能是有形資產(chǎn)的要素參與分配，現(xiàn)在全要素都可以進(jìn)行分配，也就是說分配的邏輯發(fā)生了重大的改變。十九屆四中全會強調(diào)了“知識、技術(shù)、管理”作為生產(chǎn)要素，強化了以知識價值為導(dǎo)向的收入分配政策，充分尊重科研、技術(shù)、管理人才，要在分配中體現(xiàn)這些要素的價值。這為機制改革打開了“天窗”。

我2019年寫了一篇文章《機制革命：推開國企改革最后一扇門》。國企改革確立了現(xiàn)代企業(yè)制度和由國資委管資本的體制，分別解決了制度和體制問題，但最終要解決的是機制問題。企業(yè)改革的動力來自內(nèi)部機制。什么叫機制？我理解為，企業(yè)機制是調(diào)動企業(yè)各要素向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的內(nèi)在過程，指的是企業(yè)效益與經(jīng)營者、員工利益之間的正相關(guān)的關(guān)系。企業(yè)效益增加了，經(jīng)營者和員工的財富收入就會增加，這樣的關(guān)系就是機制。

機制屬于治理范疇，是企業(yè)重要的分配制度。任何企業(yè)都存在機制問題。機制和所有制之間有聯(lián)系，比如發(fā)展混合所有制為引入市場機制鋪平道路，但所有制并不決定機制。機制不是國有企業(yè)的獨有問題，民營企業(yè)、家族企業(yè)同樣存在機制問題。體制和制度是機制的必要條件，但不是充分條件，不是有了體制和制度就一定有好的機制。

“資本+經(jīng)營者+勞動者”是企業(yè)機制的基礎(chǔ)，是做企業(yè)的“三寶”。機制研究的是在所有者、經(jīng)營者和員工之間如何分配利益。當(dāng)下，創(chuàng)新正在推動企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)的變化，人的知識與智慧、經(jīng)驗與能力對企業(yè)的貢獻(xiàn)越來越大，企業(yè)應(yīng)予以充分承認(rèn)和加大激勵。機制是企業(yè)微觀搞活最根本的因素，如果沒有機制，就無法調(diào)動人力資本的積極性和創(chuàng)造性，資產(chǎn)資本就會成為“廢銅爛鐵”。

改革開放以后，一直有一個問題困擾著我們，就是如何縮小貧富差距。西方國家也一樣，在20世紀(jì)50年代，1%的人占有財富的20%；到了60年代、70年代，中產(chǎn)階層的崛起使1%的人占有的財富降到13%左右；到了90年代又恢復(fù)了，1%的人大約占有財富的20%。法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家皮凱蒂寫了一本書，叫《21世紀(jì)資本論》，里面講述了資產(chǎn)的增值速度高于勞動的增值速度，這就造成了兩極分化，我們必須解決這個問題。目前，我國已經(jīng)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，人們的生活逐漸富裕，社會的主要矛盾發(fā)生了變化，我們改革的動力是什么，我們的目標(biāo)是什么，這些都是需要回答的問題。答案就是滿足員工對美好生活的向往。國有企業(yè)經(jīng)過改革要和民營企業(yè)一樣，都要成為共享平臺。

企業(yè)在進(jìn)行財富分配時，必須充分維護(hù)員工利益，讓員工的人力資本參與分配，不能把員工當(dāng)成會說話的機器來役使。我們必須理性看待財富，兼顧公平，把公平放到重要位置，勞動者要分享財富，建立經(jīng)營者、勞動者、所有者的正相關(guān)關(guān)系，將財富讓渡一部分。雖然我們后來講效率優(yōu)先、兼顧公平，但始終找不到一種辦法使之既有效率又有公平?？梢哉f機制就是一種能把公平和效率結(jié)合到一起的方法，有了機制大家都愿意好好干，就能創(chuàng)造出更多效益，這就有了效率；如果大家都能分一點效益，這就有了公平。這就是既有效率又有公平。

在2018年春季的莫干山改革論壇上，我講到“國企改革得讓員工買得起房子”，這句話很多媒體都轉(zhuǎn)載了。企業(yè)要建立共享機制，讓員工與企業(yè)結(jié)成榮辱與共的命運共同體，讓大家通過辛勤努力的工作，共享企業(yè)財富。大家有了一定的財富，才能在社會上體面地、受人尊重地生活?，F(xiàn)在的生活成本很高，怎樣讓員工有能力償付買房、孩子讀書、老人贍養(yǎng)、大病風(fēng)險等費用，這是改革中要解決的大問題。不解決這些問題，企業(yè)里的骨干就很難留住，上一輪改革的紅利就會喪失，企業(yè)就會失去競爭力，所有者利益也就無從保證，這是擺在我們面前非常迫切和嚴(yán)峻的問題。

現(xiàn)在做企業(yè)，要解決共享的問題。共享也是“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念之一，全世界都在研究這個問題。任正非的成功靠什么？馬化騰的成功靠什么？他們都是靠共享機制。實際上，建設(shè)共享平臺已經(jīng)成為今天優(yōu)秀企業(yè)的自覺選擇。在追求高質(zhì)量發(fā)展的今天，企業(yè)必須開明，把企業(yè)創(chuàng)造的財富分配給員工一部分，讓企業(yè)成為社會、股東、員工的利益共享平臺。

有機制的企業(yè)不需要神仙，沒有機制的企業(yè)神仙也做不好

做企業(yè)一定要把所有者、經(jīng)營者和勞動者這三者之間的分配關(guān)系處理好。怎么處理？清代的晉商之所以能大行其道，就是因為他們的機制很先進(jìn)，他們對年底紅利的分法是各取1/3，一份歸東家，一份歸賬房先生和掌柜，一份歸伙計。我當(dāng)年在北新建材當(dāng)廠長時，能帶領(lǐng)北新建材發(fā)展起來，就是因為我的一句話：“工資年年漲，房子年年蓋?！边@樣一個機制能充分發(fā)揮出激勵作用。我總講，有機制的企業(yè)不需要神仙，沒有機制的企業(yè)神仙也做不好。

2018年6月，習(xí)近平總書記到萬華工業(yè)園考察時發(fā)表的重要講話非常發(fā)人深省，“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)” 。這段話雖不長，但是特別精辟，這段話里面指出了：

國企一定能搞好。

搞好國企要靠改革，不改革是搞不好的。

抱殘守缺不行，什么是殘和缺呢？我覺得就是條條框框，是不愿意改革的種種顧慮和落后的觀念。

改革能成功，改革成功了就成為現(xiàn)代企業(yè)。

萬華工業(yè)園原來是個做聚氨酯、合成革的小工廠，現(xiàn)在變成了效益突出的跨國化學(xué)公司，被稱為中國的“巴斯夫”。這其中，機制改革發(fā)揮了重大作用。萬華工業(yè)園是怎么做的？主要有兩大改革舉措：一是員工持股，萬華工業(yè)園的股本結(jié)構(gòu)是20%員工股、21.6%國有股，剩下的則是散戶，國有股和員工股聯(lián)合起來一致行動，很巧妙。二是科技分紅，技術(shù)人員只要有所發(fā)明，就可以從創(chuàng)造的效益中提成15%，一共提5年，這是真金白銀的獎勵。受益于這個機制，企業(yè)做得非常好，2018年大概實現(xiàn)了600多億元的收入，產(chǎn)生了160億元的利潤，2019年由于產(chǎn)品價格下降，利潤小幅減少，但也有100億元以上的利潤。

我到萬華工業(yè)園調(diào)研時，董事長廖增太接待了我，陪著我參觀。臨走的時候，廖董事長告訴我科技人員技術(shù)提成的獎勵，萬華工業(yè)園的共享機制不是虛的，而是真刀真槍地干。萬華工業(yè)園的研發(fā)樓晚上燈火通明，員工愿意加班工作，為公司奉獻(xiàn)。

華為也靠機制。不少人因華為沒上市而誤以為華為是任正非的家族企業(yè)，事實上，任正非在華為只有1.01%的股權(quán)，華為的工會股份公司持有98.99%的股權(quán)。華為是近乎全員持股的公司，但它把股權(quán)和能力、貢獻(xiàn)和年功很好地結(jié)合了起來，增強了企業(yè)的向心力和親和力，提高了企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力。在華為創(chuàng)造的財富中，所有者只占有一份，技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干和員工占五份，而且必須是技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干和員工的五份都拿完了，所有者才拿那最后一份，也就是所謂的“財散人聚”，把財富更多地分給員工，從而增強了企業(yè)的凝聚力?？梢哉f，任正非的企業(yè)家精神加機制造就了華為的巨大成功。

企業(yè)財富既離不開資本的投入，也離不開經(jīng)營者的努力和員工的創(chuàng)造。所以企業(yè)在進(jìn)行財富分配的時候，要在三者之間進(jìn)行平衡，既要考慮所有者，讓所有者獲得遠(yuǎn)高于社會平均利潤的回報，所有者才會增加投資，擴大再生產(chǎn)；又要獎勵優(yōu)秀的經(jīng)營者，讓他們盡心盡力做好經(jīng)營工作，把握市場機遇，做出正確決策，把企業(yè)經(jīng)營好；還要考慮廣大員工，因為企業(yè)財富都是通過他們的勞動創(chuàng)造出來的。這三者之間要達(dá)到很好的平衡，就要有共享機制。

我講的機制是一種分配方式，就是經(jīng)營者和員工既有固定的收入，又能分享一些多創(chuàng)造的財富，這應(yīng)是一種混合分配方式，對雙方都比較好。對于超額利潤的分配，所有者拿大頭，員工拿一部分，這就是超額利潤分紅。中國建材正在探索中，采取過股票增值權(quán)、員工持股、超額利潤分紅等方式，并取得了一定的效果。不過，中長期激勵的方式和效果從總體上是有限的，從長遠(yuǎn)來看，通過改革激勵制度，建立多層次的現(xiàn)代激勵體系，激發(fā)企業(yè)家、科技人員和廣大員工工作的熱情，是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的百年大計。激勵機制不建立起來，不利于企業(yè)的發(fā)展。

【案例】

西安光機所：機制助科研人員走出“圍墻”

2015年，習(xí)近平總書記在調(diào)研中科院下屬的西安光機所后指出，“看了西光所后，我反復(fù)強調(diào)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略有了依據(jù)”“轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，首先是創(chuàng)新驅(qū)動，創(chuàng)新有很多種，但科技創(chuàng)新是根本”。2020年8月我去西安，專門到西安光機所參觀學(xué)習(xí)。西安光機所堅持“拆除圍墻、開放辦所”的理念，鼓勵科研人員帶著科研成果走出“圍墻”，通過創(chuàng)辦企業(yè)或許可轉(zhuǎn)讓將技術(shù)成果與市場有效結(jié)合，同時研究所與企業(yè)共建多個工程中心、聯(lián)合實驗室，促進(jìn)研究所與企業(yè)、研究所與市場的深度融合，讓研究所從理念上和實際管理上成為真正開放的國家科研創(chuàng)新平臺。同時西安光機所堅持參股而不控股的產(chǎn)業(yè)化原則，孵化企業(yè)但不辦企業(yè)，讓企業(yè)成為創(chuàng)新主體，通過“科研人員持股、技術(shù)團(tuán)隊和管理團(tuán)隊持大股”的激勵方式，充分調(diào)動科研人員的積極性，建立利益共享機制，帶動科研人員增收。

此外，西安光機所為科研人員提供全鏈條、全方位的創(chuàng)業(yè)服務(wù)，形成了“人才+技術(shù)+資本+服務(wù)”四位一體的科技成果產(chǎn)業(yè)化及服務(wù)模式、“人才聚集—資金投入—企業(yè)規(guī)?；l(fā)展—反哺科研”的良性價值鏈，打造了完善的科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境；把責(zé)、權(quán)、利捆綁在一起，讓企業(yè)充分發(fā)揮經(jīng)營自主權(quán)，最終實現(xiàn)按照市場需求安排部署研發(fā)計劃，徹底改變科技成果轉(zhuǎn)化的傳統(tǒng)路徑。在管理上，西安光機所讓企業(yè)運作市場化、社會化、規(guī)范化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

截至目前，西安光機所累計引進(jìn)80多個海外創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，培育孵化298家“硬科技”企業(yè)，總市值超過400億元，納稅超過2億元，新增就業(yè)超過7000人，營造了濃郁的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)氛圍。