王利博制圖

格子化管控解決了大企業(yè)集團(tuán)縱向管控的問題，那橫向溝通協(xié)作如何開展呢？怎樣杜絕企業(yè)部門之間相互掣肘和所屬企業(yè)惡性競(jìng)爭的問題呢？美國《金融時(shí)報(bào)》專欄作家吉蓮·邰蒂在《谷倉效應(yīng)》一書中將社會(huì)組織中的一些各自為政、缺乏協(xié)調(diào)的小組織稱為谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應(yīng)。我國正進(jìn)入大企業(yè)時(shí)代，如何避免谷倉林立，如何破除谷倉效應(yīng)，對(duì)我國企業(yè)提高內(nèi)部協(xié)同能力和外部市場(chǎng)競(jìng)爭力來說十分重要。

現(xiàn)代社會(huì)是個(gè)專業(yè)細(xì)分的社會(huì)，在企業(yè)里也是如此，企業(yè)中有各個(gè)不同的部門，又有不同的分公司、子公司和下屬工廠。這些分工帶來了巨大的效率，但分工是以協(xié)調(diào)成本的增加為代價(jià)的。組織內(nèi)由此形成了一個(gè)個(gè)小單元，這些小單元往往自成體系，對(duì)外比較封閉，也就是所謂谷倉，而谷倉之間的鴻溝和紛爭就是谷倉效應(yīng)。

谷倉效應(yīng)有點(diǎn)像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關(guān)注傳統(tǒng)的行為動(dòng)機(jī)和權(quán)力平衡，而谷倉效應(yīng)則是從現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)角度對(duì)大企業(yè)病的診治提出了新的問題。比如谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協(xié)同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內(nèi)部情況而忽視了一些問題，等到打開谷倉時(shí)，則發(fā)現(xiàn)已為時(shí)晚矣。試想，如果一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)組織單元都是在一個(gè)個(gè)封閉的谷倉里運(yùn)作，堅(jiān)固高聳的谷倉隔離了內(nèi)外聯(lián)系，大家彼此看不到，也不知道別人在做什么，這樣各自為政往往會(huì)造成資源的巨大浪費(fèi)和巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

谷倉效應(yīng)會(huì)影響人們的全局觀，削弱企業(yè)的整體效益，甚至引發(fā)組織潰散。日本索尼公司曾在行業(yè)中獨(dú)占鰲頭，但后來因?yàn)榉止み^于精細(xì)，部門協(xié)調(diào)性和技術(shù)橫向應(yīng)用性下降，在隨身聽等產(chǎn)品開發(fā)上，幾個(gè)獨(dú)立的開發(fā)部門推出了互不相關(guān)的創(chuàng)新產(chǎn)品，引起了市場(chǎng)認(rèn)知混亂，再加上其他大企業(yè)病和外部競(jìng)爭，逐漸被其他企業(yè)趕超。我國一些企業(yè)集團(tuán)下面也有不少谷倉企業(yè)，不但在國內(nèi)市場(chǎng)上自相殘殺，還在國際市場(chǎng)上互相壓價(jià)、惡性競(jìng)爭，帶來了很不好的影響，給國家和企業(yè)也帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

谷倉效應(yīng)有其形成的客觀性，就是細(xì)致的分工?，F(xiàn)代大型企業(yè)的規(guī)模使我們很難想象，如果不進(jìn)行深入細(xì)致的分工，如何才能運(yùn)轉(zhuǎn)得穩(wěn)定和高效。由于制度上缺乏協(xié)調(diào)性，跨部門問題無人負(fù)責(zé)，人們存在“人人自掃門前雪，豈管他人瓦上霜”的心理，以致出現(xiàn)分工易、合作難的現(xiàn)象。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學(xué)分工與良好合作的關(guān)系，做到分工而不分家。

第一，破除谷倉效應(yīng)，要解決認(rèn)識(shí)問題。要從戰(zhàn)略層面認(rèn)識(shí)谷倉存在的客觀性和谷倉效應(yīng)的危害性。在企業(yè)工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業(yè)的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部利益的大局觀。

第二，防范谷倉效應(yīng)要在企業(yè)制度層面精心設(shè)計(jì)。在戰(zhàn)略布局和組織設(shè)計(jì)中，要取得集團(tuán)統(tǒng)一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡，并通過強(qiáng)化垂直紐帶與關(guān)鍵部位確保集團(tuán)必要的戰(zhàn)略控制和信息掌握。各單元間要?dú)w并并聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)，減少部門間過度分工，通過部門業(yè)務(wù)適度交叉和分工合作體制建設(shè)來降低復(fù)雜度，提高協(xié)同性，還要通過加強(qiáng)橫向協(xié)同機(jī)制和信息共享平臺(tái)建設(shè)，減少信息壁壘和消極競(jìng)爭。

第三，破除谷倉效應(yīng)的最佳辦法是建立強(qiáng)大的企業(yè)合作文化。Facebook采用開放式辦公和開放式網(wǎng)上溝通，使內(nèi)部融合度大大增強(qiáng)。大型企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)加強(qiáng)管理層的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、人員交流、機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化各單元的文化紐帶。我在中國建材每年推動(dòng)舉辦所屬企業(yè)干部培訓(xùn)班，這增加了集團(tuán)企業(yè)間干部們的交流和友誼，溝通網(wǎng)絡(luò)的建立對(duì)破除谷倉效應(yīng)十分有效。另外，人員適當(dāng)流動(dòng)，更換谷倉，也有利于大家轉(zhuǎn)換角度，增強(qiáng)企業(yè)協(xié)同。

在企業(yè)協(xié)同上，中國建材這些年進(jìn)行了積極的整合優(yōu)化。比如中國建材有9家水泥公司，我們內(nèi)部有一個(gè)C9（Cement 9）會(huì)議，目的就是打破谷倉、橫向協(xié)同，各水泥公司內(nèi)部也有協(xié)同會(huì)，商討達(dá)成有關(guān)價(jià)格、采購等方面的協(xié)同。特別說明一下，一個(gè)法人體系內(nèi)協(xié)同價(jià)格是可以的，并不是市場(chǎng)上的價(jià)格串通。再比如，我們還有11家國際工程公司，內(nèi)部也經(jīng)常開會(huì)溝通，以期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，不要“出去打架”。此外，工程公司和工廠也要一起開會(huì)，解決工程公司對(duì)工廠的服務(wù)等問題。各業(yè)務(wù)單元通過這些內(nèi)部協(xié)同或整合優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)合作發(fā)展。中國建材的管控規(guī)范了管理，也規(guī)定了非常清晰的界限，對(duì)大家不能做的事情明確限制，然后再進(jìn)一步通過內(nèi)部整合優(yōu)化，破除谷倉效應(yīng)。