5月31日在昆山舉行的挖掘機(jī)全球銷量登頂慶祝晚會上，沒有看到三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根的身影。

無論如何，這都算一份非常亮眼的成績單。根據(jù)全球權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)Off-Highway Research數(shù)據(jù)，2020年三一重工共銷售98705臺挖掘機(jī)，占據(jù)全球挖掘機(jī)市場15%的份額，首奪全球銷量冠軍。

甚至在當(dāng)晚的對外發(fā)布口徑上，主辦方還特別強(qiáng)調(diào)要淡化“三一重工宣布奪冠”的字眼，只提第三方數(shù)據(jù)。

這倒是符合梁穩(wěn)根一貫低調(diào)的個性。或許在他眼里，這只是一個水到渠成的階段性成果。用三一集團(tuán)董事、三一重工總裁向文波的話來說，“值得紀(jì)念但不值得驕傲”。在穿越了2012~2016年行業(yè)周期帶來的低迷之后，持續(xù)的增長態(tài)勢讓三一有了更高的目標(biāo)。

2018年全國兩會期間，梁穩(wěn)根對外發(fā)布了三一集團(tuán)的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他將其定性為一場變革，要么“翻船”要么“翻身”——不能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級肯定就“翻船”，轉(zhuǎn)型升級成功就會“翻身”，變得更加強(qiáng)大。

“國際化”則是另一個核心戰(zhàn)略。向文波很清醒：即使是奪得全球銷量冠軍的挖掘機(jī)，90%的市場還是在國內(nèi)。沒有國際化，三一在中國做得再好也很難說是世界一流企業(yè)。未來三到五年在海外再造一個三一重工，這不僅是對沖風(fēng)險的需要，也是市場全球化的必然要求。

曾經(jīng)的“重基因”，讓三一錨定了自己在裝備制造領(lǐng)域的坐標(biāo)。三一當(dāng)下在謀求的轉(zhuǎn)變能否成功，決定了它能否從一家優(yōu)秀的企業(yè)成長為一家偉大的企業(yè)。

重中之重

激越的背景音樂中，身著三一紅色T恤衫的向文波走上舞臺。剛在慶功宴上喝了不少酒，他舍棄了提前準(zhǔn)備的草稿，開始自己戲稱為“吹?！钡难葜v。

“我們當(dāng)初和昆山接觸的時候，挖掘機(jī)的銷量還不到500臺，但昆山以很好的優(yōu)惠條件吸引了我們，給我們打造了一個非常好的平臺?！卑l(fā)言中，除了客戶、合作伙伴、員工、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、媒體，他還逐一感謝了國內(nèi)外的競爭對手、江蘇和湖南的地方政府，尤其是“這個偉大的時代”。

某種意義上，昆山是三一挖掘機(jī)真正“起飛”的地方。2006年，三一重機(jī)事業(yè)部整體搬遷到此，并于2011年實(shí)現(xiàn)了銷量國內(nèi)第一。從第一臺液壓挖掘機(jī)誕生到奪得全球銷冠，三一用了18年。

中國自上世紀(jì)60年代開始挖掘機(jī)的自主研發(fā)，由于工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，長期以來在技術(shù)、工藝、性能等方面全線落后。改革開放之后，全國各地大規(guī)模工程建設(shè)上馬，但挖掘機(jī)市場95%的份額仍由外資企業(yè)掌握。

數(shù)據(jù)顯示，2000年本土挖掘機(jī)品牌銷量僅502臺。一個令人唏噓的案例是：東南地區(qū)某經(jīng)銷商一年能賣出幾百臺國外的二手挖掘機(jī)，而國產(chǎn)新機(jī)銷售連10臺都不到。

彼時的三一在混凝土機(jī)械領(lǐng)域已經(jīng)打響了自己的品牌，但作為剛在長沙站穩(wěn)腳跟的民企，面對這樣的境況，要不要進(jìn)入挖掘機(jī)領(lǐng)域？

挖掘機(jī)向來被稱作工程機(jī)械行業(yè)“皇冠上的明珠”，全球工程機(jī)械行業(yè)規(guī)模最大的產(chǎn)品就是挖掘機(jī)，前十強(qiáng)企業(yè)無不將其作為自己的核心業(yè)務(wù)。內(nèi)部會議上，梁穩(wěn)根態(tài)度鮮明：“作為工程機(jī)械企業(yè)，如果不能把挖掘機(jī)做好，走到哪里都沒有地位！”

2002年，三一第一款履帶式液壓挖掘機(jī)終于誕生。但由于多年沒有回報、2004年甚至一度耗盡了集團(tuán)的現(xiàn)金流，集團(tuán)內(nèi)部也有過讓其下馬的聲音。梁穩(wěn)根的態(tài)度非常堅(jiān)決：“一定要堅(jiān)定不移地把挖掘機(jī)做上去！不是為利潤，這是我們的使命！”

三一集團(tuán)董事、三一重機(jī)董事長俞宏福在2006年加盟三一。他告訴《中國企業(yè)家》，挖掘機(jī)是一個出苦力活的機(jī)器，對力量、效率、油耗、壽命等方面有較高的綜合性要求，是與世界頂尖對手過招。

“三一的獨(dú)特優(yōu)勢在于基礎(chǔ)技術(shù)、節(jié)能技術(shù)、結(jié)構(gòu)件強(qiáng)化技術(shù)、智能化技術(shù)等方面都發(fā)展得比較快。”其中，最核心的是實(shí)現(xiàn)了液壓油缸的創(chuàng)新，在性價比、效率、油耗等方面均比國外企業(yè)有優(yōu)勢。

2011年之前，中國市場上生產(chǎn)出來的挖掘機(jī)數(shù)量，取決于當(dāng)時世界兩大油缸廠在中國市場投入油缸的多少。為了打破挖掘機(jī)液壓油缸的壟斷，三一重工和供應(yīng)商企業(yè)恒立液壓一起研究分析，在一輪一輪的試用中，確立參數(shù)、材料等各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，整體提升了油缸質(zhì)量。伴隨三一挖掘機(jī)市場占有率的提升，恒立液壓也成功上市，成為國內(nèi)唯一規(guī)?；a(chǎn)挖掘機(jī)高壓油缸的上市公司。

除了與配套商良好合作、將供應(yīng)鏈變?yōu)椤肮糙A鏈”，三一對代理商的重視程度也遠(yuǎn)超一般企業(yè)。

2007年，三一重機(jī)完成營銷模式和制造體系變革，由直銷改為代理制。合肥湘元正是在2007年成為三一的代理商。據(jù)董事長周馳軍回憶，創(chuàng)業(yè)初期，他們既缺人才也缺資金，尤其缺維護(hù)車輛，三一居然耗資1000多萬元買了十幾輛派給各個戰(zhàn)區(qū)。

2010年，合肥湘元準(zhǔn)備建設(shè)一座大修廠?！安坏揭恢軙r間，場地、人員、工具、外觀、布局等各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)就給過來了，供我們參照執(zhí)行?！敝荞Y軍說，這件事很快就干成了，“第二年，我們就在安徽賣了500多臺挖掘機(jī)?！?/p>

不到4年，合肥湘元拿下安徽、河南等區(qū)域市場的第一。14年間，公司也從最初20多人的小團(tuán)隊(duì)發(fā)展到員工近千人。2020年，合肥湘元銷售三一挖掘機(jī)突破10000臺，銷售額達(dá)到40多億元，一舉創(chuàng)造了國內(nèi)挖掘機(jī)代理商年銷量新紀(jì)錄。

據(jù)三一重機(jī)銷售總監(jiān)袁躍介紹，全國像合肥湘元這樣的代理商共有34家。三一重機(jī)能在2011年以20614臺銷量奪得全國第一，到2020年成為“全球銷量冠軍”，代理商的貢獻(xiàn)不容忽視。

三一重工的核心是工程機(jī)械，而挖掘機(jī)又是工程機(jī)械里面最核心的產(chǎn)品。此次挖掘機(jī)奪得全球銷冠，可謂問鼎“重中之重”。這里既有大時代下基建的持續(xù)興起，也有三一在質(zhì)量、服務(wù)、供應(yīng)鏈、代理商等各方面的不懈精進(jìn)。

接下來三一面臨的挑戰(zhàn)，是如何鞏固優(yōu)勢。據(jù)俞宏福介紹，今年7月，三一在重慶占地1500畝的智能制造基地即將投產(chǎn)，可實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)2.8萬臺挖掘機(jī)。這也是三一繼長三角的昆山和臨港之后，在西部加碼未來的又一重要布局。

數(shù)字使命

走在臨港高大空曠的廠區(qū)，兩條獨(dú)立的生產(chǎn)線分布在花園左右?？床坏綆讉€工人，大噸位的零部件從地下通道自動輸送過來，較輕的零部件則從空中吊運(yùn)過來。大屏幕上可以隨時調(diào)取某地某臺機(jī)器的作業(yè)狀態(tài)，甚至廠區(qū)地上的一灘積水都會被敏銳地實(shí)時監(jiān)控到。整個廠區(qū)安靜、有序、無異味，全然迥異于傳統(tǒng)印象中的機(jī)械制造工廠。

這個每5分鐘就能生產(chǎn)一臺挖掘機(jī)的研發(fā)制造基地，直觀地呈現(xiàn)出三一正在進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果。這也是梁穩(wěn)根非常看重并親自抓的工作之一。

在他看來，中國的制造業(yè)得益于改革開放和比較優(yōu)勢，但要想從制造大國變?yōu)橹圃鞆?qiáng)國，則需更快更好地完成數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

臨港產(chǎn)業(yè)園。來源：被訪者

三一的數(shù)字化之路，最早可以追溯到2007年。剛加盟三一不久的俞宏福力薦焊接機(jī)器人，并于2008年后大規(guī)模推廣使用。事實(shí)證明，在使用機(jī)器人后，挖掘機(jī)的使用壽命翻了約兩番，售后問題下降了四分之三。一個機(jī)器人的效率相當(dāng)于四五個焊工，而且質(zhì)量更加穩(wěn)定。

2008年，三一集團(tuán)發(fā)布《三一集團(tuán)制造技術(shù)方案大綱》，開始數(shù)字化工廠建設(shè)。同年，三一18號工廠籌建，2012年全面投產(chǎn)，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研制周期縮短20%、生產(chǎn)效率提高20%、產(chǎn)能提升23%、不良品率降低15%、整體運(yùn)營成本降低24%，被業(yè)界稱為“最聰明的廠房”。三一也由此成為工程機(jī)械行業(yè)首家國家級智能制造示范企業(yè)。

1981年出生的蔣慶彬看起來比實(shí)際年齡成熟許多，小麥膚色，聲音沙啞。他于2019年加入三一，現(xiàn)在的身份是三一集團(tuán)總裁助理、泵送公司副總經(jīng)理。

此時，三一正在啟動18號廠房的再一次升級改造，將打造集團(tuán)首個“燈塔工廠”項(xiàng)目，許多問題亟待改進(jìn)。為了打造這個數(shù)字化車間，蔣慶彬62個夜晚吃住在工廠，24小時坐鎮(zhèn)指揮，一年只與妻子孩子相處了三天。

與海爾、格力、美的等家電企業(yè)相比，工程機(jī)械行業(yè)的智能制造剛剛起步，很多技術(shù)還不成熟。蔣慶彬說，大家都知道這是未來，卻很難做出成果。智能化設(shè)備安裝上去之后很難發(fā)揮作用，方案設(shè)計(jì)好了卻不能夠達(dá)產(chǎn)。三一只能自己成立技術(shù)隊(duì)伍，繼續(xù)做下去。

蔣慶彬的辦公桌前安裝了一臺可以監(jiān)測整個工廠運(yùn)營情況的屏幕，在他參與打造的18號燈塔工廠里，一共安裝了近600個攝像頭，全方位無死角地覆蓋了整個車間。在管轄權(quán)限之內(nèi)，他可以看到任何自己想了解的內(nèi)容，分析潛在的風(fēng)險，改善產(chǎn)生冗余的環(huán)節(jié)。

他說，18號燈塔工廠最大的特點(diǎn)是，10萬平方米的廠房聚集齊了八大工藝，實(shí)現(xiàn)了一塊鋼板進(jìn)入，一臺整車開出，大大降低場內(nèi)物流成本。工廠內(nèi)，100多臺機(jī)器人，70多臺AGV（自動導(dǎo)引運(yùn)輸車）小車，全部通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)連接，可以實(shí)現(xiàn)機(jī)群與各道工序之間的統(tǒng)一調(diào)度與聯(lián)動。燈塔工廠建設(shè)中，解決了一千多個難題，成功實(shí)現(xiàn)了20多項(xiàng)原創(chuàng)技術(shù)，整體產(chǎn)能翻倍。

數(shù)據(jù)對比是明顯的：2011年，三一實(shí)現(xiàn)750億元的銷售高峰，公司共有7萬人；2020年，銷售額是1368億元，人員卻減到了一半。同時，關(guān)鍵性設(shè)備也從當(dāng)時的11000臺降到8000臺。以泵車為例，燈塔工廠達(dá)產(chǎn)后，產(chǎn)能從400臺增加到822臺。最經(jīng)典的案例是加工一個轉(zhuǎn)塔的時間，從之前的11.5小時縮短到3.5小時。

2019年以來，三一共投資近100億元，在集團(tuán)內(nèi)同時啟動數(shù)十座“燈塔工廠”的建設(shè)，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和制造業(yè)深度融合。

三一的數(shù)字化基因其實(shí)有跡可循。早在2007年，三一就建成了中國工程機(jī)械行業(yè)第一個設(shè)備控制中心——ECC控制中心；2015年，推出了“挖掘機(jī)指數(shù)”，如今已經(jīng)成為政府部門制定宏觀政策的依據(jù)之一。

向文波認(rèn)為，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指我們從過去傳統(tǒng)的制造企業(yè)到數(shù)字驅(qū)動的企業(yè)的轉(zhuǎn)型。數(shù)字化不是信息化，是數(shù)字驅(qū)動的企業(yè)，就是靠軟件、靠算法、靠智能去管理的企業(yè)。這些都會重構(gòu)我們的管理模式和業(yè)務(wù)模式?！彼f，轉(zhuǎn)型意味著三一現(xiàn)有業(yè)務(wù)都要符合數(shù)字化時代的要求。

“我們制定的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是‘一切業(yè)務(wù)數(shù)字化、一切數(shù)字業(yè)務(wù)化’?！毕蛭牟ǜ嬖V《中國企業(yè)家》，這必定會是痛苦的過程，甚至還有風(fēng)險。

為了匹配公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，梁穩(wěn)根每段時間都會給關(guān)鍵崗位員工推薦書籍，不僅要跟著學(xué)，還要參加考試。三一重工總裁辦主任崔景魁說，最近梁穩(wěn)根推薦的是《華為數(shù)據(jù)之道》。

這是一本總結(jié)華為大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型之道的操作手冊，涉及數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全等內(nèi)容，讀起來很干澀。不是技術(shù)崗位的員工也要參加學(xué)習(xí)，三次考試不過就要停崗，公司關(guān)鍵崗人員完成每周兩小時學(xué)習(xí)任務(wù)的則會得到400元/次的學(xué)習(xí)補(bǔ)貼。

制表：王超

在三一高層的設(shè)想里，2025年完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，集團(tuán)目前的人員結(jié)構(gòu)也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，由現(xiàn)在的20000名工人、8000名工程師變?yōu)?000名工人、30000名工程師，銷售額則要超過3000億元。

2019年，三一通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在毛利率、凈利率和人均產(chǎn)值這三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上，已經(jīng)全面超越工程機(jī)械巨頭卡特彼勒和小松。一名三一員工創(chuàng)造的產(chǎn)值，就高達(dá)410萬元。

“新技術(shù)革命帶來的機(jī)會在擴(kuò)展。為什么貝殼市值那么高呢？其實(shí)是投資人對未來前景的預(yù)判，所以財(cái)富積累其實(shí)是幾何級的加速?！毕蛭牟ㄕf。

到海外去

對于挖掘機(jī)奪得全球銷冠這個成績，向文波認(rèn)為沒有特別多的意義。

“這只能說明我們的規(guī)模上了一個新的臺階，競爭地位得到了進(jìn)一步的提升。中國挖掘機(jī)去年創(chuàng)造了歷史新高，產(chǎn)銷量國際國內(nèi)加起來超過了33萬臺。我們主要的市場還在中國，本質(zhì)上我們還是一個中國企業(yè)?！彼f，“如果我們能夠在國際上享有更多的份額，這個意義可能更重大?！?/p>

在向文波看來，三一要成為世界級大企業(yè)，國際化是必經(jīng)之路?！跋Ｍ谖磥?到5年，在海外再造一個三一重工，在經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)百億美元的銷售收入?！?/p>

他說，“現(xiàn)在有一些逆全球化的潮流，但我認(rèn)為這是短暫的，因?yàn)樗`反經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中國本身就是全球市場的一部分，我們現(xiàn)在生產(chǎn)的過程離不開全球供應(yīng)鏈?！?/p>

比如在中國，三一同樣面臨來自國際對手的競爭，后者在中國早已投資建廠。同樣，三一參與國際化競爭也不新鮮，因?yàn)樵谌蛞彩歉鼈兏偁??！爸袊髽I(yè)的國際化是一種非常自然的現(xiàn)象，只是我們國際化水平、能力還有差距，比如產(chǎn)品在全球的占有率、在全球推廣自己產(chǎn)品和服務(wù)的能力還需要提升?！?/p>

中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年~2020年，三一挖掘機(jī)出口的年復(fù)合增長率達(dá)到30%。2020年，在疫情沖擊、海外工程機(jī)械設(shè)備需求下降27%的不利局面下，海外銷售額實(shí)現(xiàn)正增長，銷量突破10000臺，其中微型挖掘機(jī)銷量逆勢暴漲90%。

國際化顯然也是另一項(xiàng)抵抗風(fēng)險的戰(zhàn)略。2012年，工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)入下行周期后，三一將國際化提到前所未有的高度，最重要的動作是在這一年收購了全球知名工程機(jī)械制造商普茨邁斯特。國內(nèi)行業(yè)經(jīng)歷深度調(diào)整期間，普茨邁斯特成為三一重工的現(xiàn)金奶牛。近年來，三一在“一帶一路”沿線國家深度布局，形成“四大生產(chǎn)基地+十四個銷售大區(qū)”的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)。

目前，三一的海外市場更多是在亞太及非洲。布隆博格數(shù)據(jù)顯示，2019年三一海外收入占比僅為19%，遠(yuǎn)低于卡特的58%和小松的81%。

向文波解釋說，三一的國際化有一個過程。過去還是以發(fā)展中國家為主，特別是“一帶一路”沿線國家，算是借船出海。

“這也跟企業(yè)發(fā)展的階段有關(guān)系，包括我們的產(chǎn)品競爭力、技術(shù)的儲備都有一個過程。不是說一上來就可以在世界頂尖舞臺，跟世界頂尖對手對決?，F(xiàn)在我們已經(jīng)初步具備了這種能力，所以前年我們就提出，國際化要從發(fā)展中國家向發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移。”他坦言。

用人之道

無論在哪個組織里，人都是最重要的變量。

曾有同行公開說，三一之所以能殺出重圍成為工程機(jī)械領(lǐng)域的霸主，與他們舍得花重金引進(jìn)人才密不可分。而如何用好這些人、留住這些人，折射的則是企業(yè)文化的另一面。

今年2月28日，集團(tuán)例行的“三一節(jié)”上，梁穩(wěn)根將3300萬元獎金分發(fā)到33名“金牌員工”手中。此外，還有4159位持有“千億紀(jì)念券”的員工、6位抗震抗災(zāi)功臣獲得獎金，總額超過1億元。

刺激大眾眼球的背后，是一個關(guān)于承諾兌現(xiàn)的故事。1995年初，在長沙產(chǎn)業(yè)園投產(chǎn)前夜，梁穩(wěn)根安排人制作了一批白條“兌獎券”，并承諾三一每取得一個重大的發(fā)展里程碑，就對持有“兌獎券”的員工予以重獎。當(dāng)時，共有209名員工領(lǐng)取了“兌獎券”。

1996年，白條“兌獎券”被換成銅牌；2003年三一重工上市，每塊銅牌兌現(xiàn)1萬元現(xiàn)金，且被換為24K黃金的金牌。這些員工因此被稱作“金牌員工”。

2007年，三一集團(tuán)銷售額達(dá)到了135億元。梁穩(wěn)根給在職的金牌員工每人發(fā)放了10萬元，并許諾集團(tuán)銷售額突破1000億元時，他們每人將獲得100萬元的獎金。

2019年，三一集團(tuán)銷售額過千億。因?yàn)橐咔?#xff0c;獎金被推遲到2021年2月28日發(fā)放。梁穩(wěn)根在此次頒獎時承諾，等到集團(tuán)旗下上市公司總市值達(dá)到1萬億時，再獎勵每一位金牌員工500萬元。

“三一作為一個民營企業(yè)，最大的優(yōu)勢就是創(chuàng)新。創(chuàng)新需要人才，人才需要激勵，甚至人才也是有市場價格的。既然我們的最大優(yōu)勢就是創(chuàng)新，那我們在激勵人、吸引人方面就要出得起價，要給這些優(yōu)秀人才實(shí)現(xiàn)個人價值的平臺。”向文波談及重獎時如此說道，“人才的高度決定了企業(yè)競爭的高度，人才是第一競爭力。這只是一個年度的獎勵，還不是全部?！?/p>

據(jù)崔景魁介紹，公司這幾年經(jīng)營業(yè)績比較好，激勵政策力度也比較大。除了“三一節(jié)”上的獎勵，他們還設(shè)立了其他諸多獎項(xiàng)，其中包括：針對核心員工的股權(quán)激勵獎是工資的幾倍甚至幾十倍；專門針對研發(fā)人員的增量毛利提獎，單個研發(fā)人員甚至高達(dá)幾百萬元；另外，還有專門針對事業(yè)部核心高管團(tuán)隊(duì)的增量利潤提獎；在國際化方面，三一還在推動增量銷售提獎。用梁穩(wěn)根的話說，“要以極大的財(cái)富效應(yīng)推進(jìn)國際化建設(shè)。”

在向文波看來，萬億市值達(dá)成后的500萬重獎，就是公司和員工之間的一個“小游戲”。“有句話講‘因?yàn)橄嘈?#xff0c;所以看見’，關(guān)鍵是你相不相信。相信就一起努力，不相信就不把它當(dāng)回事甚至離開?！边@也引發(fā)了他的思考：員工與企業(yè)應(yīng)該是什么關(guān)系？員工怎么去選擇自己的職業(yè)發(fā)展路徑？

對于老員工來說，忠誠和勤奮可以換來豐厚的金錢回報。對于那些身懷絕技的人才來說，一個能做事業(yè)的平臺或許更有吸引力。

2009年8月，剛剛從日本回國加入三一重機(jī)的曹東輝，建言公司開啟挖掘機(jī)耐久性試驗(yàn)場項(xiàng)目。梁穩(wěn)根立即拍板，三天后向文波就飛到了昆山，跟曹東輝一起去找試驗(yàn)場的場地。

離市區(qū)要遠(yuǎn)、要有交通、居民要少、要石頭山地質(zhì)硬??兩人轉(zhuǎn)了一天都沒找到合適的場地，提前返回的向文波給了他充足的授權(quán)，“隨便挑，看到合適的場地就趕緊定下來，建起來?！?/p>

輾轉(zhuǎn)幾天，曹東輝終于在湖州偏遠(yuǎn)的山村中看中了一塊完全符合要求的場地，面積近20萬平方米。短短十天內(nèi)，集團(tuán)迅速買下了這塊地，開始建起了國內(nèi)首個挖掘機(jī)野外耐久試驗(yàn)場，填補(bǔ)了中國挖掘機(jī)行業(yè)壽命試驗(yàn)的空白。

2011年，三一挖掘機(jī)耐久試驗(yàn)場開始運(yùn)轉(zhuǎn)后，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。“最熱鬧的時候，有20多種機(jī)型晝夜不停地在那里測試，月故障率從30%降到3%?5%，再降到0.1%。”曹東輝如今是三一重機(jī)副總工程師兼大挖研究院院長，而國內(nèi)的挖掘機(jī)耐久試驗(yàn)場仍屈指可數(shù)。

在三一，這樣的例子不勝枚舉。蔣慶彬在日立等大廠待過多年，來三一后就被委以重任，負(fù)責(zé)燈塔工廠的改進(jìn)，后來又被調(diào)往泵送公司任副總經(jīng)理?！拔覀兝习遄畲蟮膬?yōu)點(diǎn)就是包容。他自己不懂技術(shù)，就請人過來，給你股份，給你平臺，給你權(quán)力，對技術(shù)一點(diǎn)都不干涉?！?/p>

據(jù)俞宏福介紹，三一重工很多的國際人才，是通過3到5年持續(xù)的追蹤、交流才“追”到手的。“現(xiàn)在的副總工程師曹東輝，我們大概追了5年；一輩子都在搞挖掘機(jī)制造的專家劉宏偉，我們也是跟了將近5年才過來?！?/p>

很多國際化的人才來了就不走了?！坝幸晃?0多歲的日本老先生松本，已經(jīng)在三一工作13個年頭了。他到三一以后，我們給他一個很好的平臺，能讓他把自己所想做的做成事業(yè)，并且在商業(yè)上實(shí)現(xiàn)，他很感動?？赡軇e的公司出更多的錢，他都不考慮跳槽。”

俞宏福自己也是畢業(yè)后在國企里做研發(fā)，后來又去了合資企業(yè)，2006年被三一集團(tuán)創(chuàng)始人之一的唐修國“三顧茅廬”請到三一，直到現(xiàn)在成為“全球挖掘機(jī)企業(yè)里最懂技術(shù)的CEO”。

俞宏福。來源：被訪者

除了這些將才和帥才，怎么吸引年輕人到工廠上班？

俞宏福說，首先還是要有一個比較好的待遇，“但又不僅僅靠錢，因?yàn)榭倳腥顺龈嗟腻X。更重要的還是他在這兒能把企業(yè)的發(fā)展和自身的成長聯(lián)系到一起?！?/p>

居安思危

并不是所有人都看好三一。近期三一市值蒸發(fā)較多，股價下跌，這也引發(fā)了質(zhì)疑：是不是又到了增長周期見頂?shù)臅r候？

向文波認(rèn)為，資本市場走勢跟全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)，“因?yàn)橘Y本是全球流動的，他們對于經(jīng)濟(jì)的看法、資本市場的一些操作都會影響到資本市場的價格?！?/p>

不過也有分析師認(rèn)為，從總量上來看，工程機(jī)械是一個萬億級的賽道，而且近十年來頭部企業(yè)作為第一梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略提升的趨勢不是特別明顯，所以無論是從新增需求、出口需求或者是設(shè)備更新需求的角度，三一其實(shí)還是被低估的。

向文波對此表示：資本市場有自己的邏輯，現(xiàn)在一些公司都顛覆了過去傳統(tǒng)的估值模型。過去是盈利越多、估值越高，現(xiàn)在有一些甚至是虧得越多、估值越高?！拔覀冞€是追求傳統(tǒng)的邏輯，企業(yè)還是要有很好的經(jīng)營質(zhì)量、很好的盈利、很好的現(xiàn)金流、很好的產(chǎn)品毛利水平。這是我們作為一個傳統(tǒng)企業(yè)基本的價值觀。”

在向文波看來，從創(chuàng)立到現(xiàn)在，三一沒有遇到過真正的生存危機(jī)?！叭绻且v的話，前幾年深度調(diào)整的時候，確實(shí)讓我們理解了什么叫風(fēng)險，什么叫周期，這是以前未曾經(jīng)歷過的。我們現(xiàn)在真正關(guān)注的事情，就是風(fēng)險怎么把控?！?/p>

目前來看，三一集團(tuán)手里握的好牌還不少。

除了挖掘機(jī)外，混凝土機(jī)械也是世界排名第一的產(chǎn)品。三一重工有一款叫做“世界泵王”的發(fā)家產(chǎn)品，目前，國內(nèi)建成和在建的300米以上的高樓80%由三一泵王參與建設(shè)，500米以上高樓則全部由三一泵王參與建設(shè)。

之前三一在泵送業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢主要集中于“黑盒子”和臂架，黑盒子是泵車上面可以采集相關(guān)信息的設(shè)備，每一臺賣出去的設(shè)備的信息都可以通過它采集到三一的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)后臺；臂架要想舉到足夠高的高度，需要鋼材足夠輕，而且強(qiáng)度要強(qiáng)，之前他們使用的鋼材全部來自進(jìn)口，后來三一從國內(nèi)鋼企買進(jìn)普通鋼材，自己將其加工成高強(qiáng)度鋼材，成本進(jìn)一步降低。

還有一出道就頭頂“互聯(lián)網(wǎng)第一重卡品牌”光環(huán)、走國潮路線的三一重卡，上市三年來，年產(chǎn)銷達(dá)到2萬臺，連續(xù)兩年保持同比100%的增速。最近一次的VR直播中，營業(yè)額達(dá)到了三億元。

三一重卡董事長梁林河顯然比長輩更能洞察年輕一代的消費(fèi)心理。除了給卡車司機(jī)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)外，還要建立卡車司機(jī)群體自己的生態(tài)圈。

這些是否可以解讀為三一在執(zhí)行多元化策略？向文波說，三一的核心業(yè)務(wù)還是裝備制造?！氨热缯f金融是為銷售服務(wù)的，保險也是為客戶提供更專業(yè)的服務(wù)，房地產(chǎn)主要是園區(qū)建設(shè)，配套解決一些員工的住所問題，風(fēng)力發(fā)電同樣是機(jī)械制造。建立在核心能力上的產(chǎn)品多元化，和業(yè)務(wù)多元化是不同的?！?/p>

向文波一直看好工程機(jī)械的前景。他認(rèn)為這個行業(yè)至少在未來10到20年或者更長時間內(nèi)，不太可能發(fā)生像2012年到2016年那樣深度的調(diào)整。

“將來不管世界如何變化，工程機(jī)械這些工作是電腦敲不出來的，軟件算不出來的。只是商業(yè)模式可能會發(fā)生變化，比如說銷售體系、制造模式，可能會有大量的智能工廠甚至無人工廠，但產(chǎn)品是大家都離不開的?！?/p>

關(guān)于三一的未來，他說：“當(dāng)大家認(rèn)為三一是一家軟件公司時，我們就轉(zhuǎn)型成功了。”

“如果說我們帶動了整個制造行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是不是商業(yè)對人類社會文明進(jìn)步的貢獻(xiàn)？”向文波站在舞臺中央發(fā)問。

這也是他對“偉大企業(yè)”的定義。