第一次對“企業(yè)文化”這個詞有感覺是1999年，上海市工業(yè)黨委和上海社科院舉辦了一個上海企業(yè)家的研究生課程班，我當(dāng)時在一家區(qū)屬集團公司擔(dān)任總經(jīng)理，也許是全班最年輕的學(xué)員原因吧，班主任（時任社科院部門經(jīng)濟所副所長楊建文）安排我在學(xué)員的c位就座，簡短開學(xué)典禮后的第一堂課是社科院部門所所長厲無畏（后任全國政協(xié)副主席）授課，那天他暢談了企業(yè)文化的理論和企業(yè)經(jīng)營管理的實踐案例，我和他就隔著一個小課桌，被娓娓道來的厲教授講課激化到一直全神貫注地聽課并熱血沸騰、全身心融入場景中，他講的許多內(nèi)容正好是我在企業(yè)中碰到的無法解開、越纏越繞、當(dāng)時也難以解析、解答的各種現(xiàn)象，突然間感覺“企業(yè)文化”這個詞是那么親切、那么魅力、那么重要。至今，每每想起那個上午的場景，我依然難以忘懷，可以講厲教授的授課讓我頓悟、豁然開朗，是帶我后來走進“企業(yè)文化”遨游的啟蒙者，也在我心里種下了找回自我、干自己喜歡、又能找到價值的事業(yè)初衷。

2003年有天，一位朋友通過msn聊天給我轉(zhuǎn)發(fā)了“上海工業(yè)經(jīng)濟信息”上有一條“全國缺口300萬企業(yè)文化師”的幾行字提示我關(guān)注，讓我敏銳地感覺到這是一個大的風(fēng)口，驅(qū)動我歡快辭職并樂此不疲至今。

一路走來，經(jīng)常有人和我交流企業(yè)文化的理論或踐行工作，自己也經(jīng)常與國內(nèi)一些學(xué)者專家、主管部門暢聊，也應(yīng)邀在全國21個省市的企事業(yè)單位講授過這門課，累計為百余家企業(yè)開展了企業(yè)文化建設(shè)咨詢項目，每年還保持去20家以上企業(yè)走訪調(diào)研，借此機會捋一下自己的一些不成熟思考，厘清和一并回答大家提到頻度較高的9個問題。

1、企業(yè)文化不能簡單地理解為“文化”。

先回答文章標題之問。在我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)走訪過程中，經(jīng)常看到墻上精選的員工書法、繪畫、攝影作品和氣派的展廳，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也布置的很高雅，書香、茶座、咖吧，更會定期舉辦唱歌、跳舞、體鍛、拓展、團建等活動營造活力氛圍，企業(yè)也會娓娓道來這些生動的“故事”?？赡苁且驗槊磕曜叩钠髽I(yè)比較多，看到的同質(zhì)化情況俯拾皆是，我們年輕的同事會經(jīng)常設(shè)問，企業(yè)文化不是個性的嗎？

應(yīng)該講，為員工營造一種活力、悅目的氛圍是有利于開展企業(yè)文化建設(shè)、增強員工的互動性、凝聚力的，經(jīng)常性、甚至高頻次開展都是有益的，一定程度上也會為企業(yè)發(fā)展助力。但上述這些企業(yè)的舉措、活動我們更多地把它歸結(jié)為企業(yè)的一種“文化現(xiàn)象”，不可簡單地理解為企業(yè)文化或建設(shè)過程，研究發(fā)現(xiàn)這種“文化現(xiàn)象”往往當(dāng)涉及各個主體利益羈絆的時候，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)暫時性困難的時候，企業(yè)需要變革的時候，會體會到這種“文化現(xiàn)象”還是比較脆弱的。

實踐中把企業(yè)文化或其建設(shè)過程理解為是一場觸及靈魂深處、左右企業(yè)經(jīng)營方略、改變員工心智模式的強勢大激蕩、大變革，這是企業(yè)文化的內(nèi)在價值所決定的。同時企業(yè)文化具有強烈的組織特征和依附性，其內(nèi)在邏輯具有結(jié)構(gòu)性、適應(yīng)性、強制性、不可復(fù)制性，是滲透在企業(yè)自身的血液中，深刻地影響著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展站位、經(jīng)營管理活動、員工行為方式、行業(yè)應(yīng)有地位。企業(yè)文化雖然流淌著“文化”的基因，但不能簡單理解為就是“文化”。企業(yè)文化更多的體征是“行為”，而文化更多地體現(xiàn)一種“現(xiàn)象”。所以企業(yè)文化絕不是簡單的“思想領(lǐng)域鬧革命”，其本底是期望更多的圍繞企業(yè)發(fā)展、成長主題，激蕩著員工用心靈去同頻共振、自覺自我變革、處處踐行、事事妥處，所以我們一直將企業(yè)文化建設(shè)過程稱為“激蕩你的思考，不是代替你思考”。企業(yè)越是在磨礪的階段、越是轉(zhuǎn)折的關(guān)口，會發(fā)現(xiàn)能夠認同和踐行企業(yè)文化的員工凝聚力就會越強，骨干員工的脊梁作用越大，企業(yè)文化的效能越能體現(xiàn)，這也是企業(yè)文化的魅力所在。

另外，經(jīng)典教材中經(jīng)常有企業(yè)文化建設(shè)要“內(nèi)化于心，外化于行”的詩化表述，這八個字至今仍影響著一代代企業(yè)文化建設(shè)工作者。實踐中，內(nèi)化和外化的過程絕不是平緩、順勢、簡單而為的，它是在強制性制度約束、榜樣引領(lǐng)的環(huán)境氛圍下且?guī)c痛苦的變革過程，特別是員工主權(quán)意識的強化和視野的打開，這八個字的踐行也遇到了新問題，我們更欣賞添加“制度褒揚”和“榜樣引領(lǐng)”這八個字形成十六字組合，盡管增加的8個字多少短缺了詩意，破壞了本身的韻味，但會有利于企業(yè)執(zhí)行中增強可操作性。當(dāng)然這種嵌入的制度體系是實施過“制度審計”的，是有利于或呼應(yīng)員工遵循企業(yè)文化價值而可以褒獎的?！鞍駱右I(lǐng)”也是要挖掘總結(jié)發(fā)生在員工隊伍中的“身邊事、身邊人”的故事，配以理念倡導(dǎo)和弘揚的價值體系，且一定是圍繞經(jīng)濟發(fā)展的“崗位成才”案例，去激勵更多員工奮發(fā)有為。要提示的是，企業(yè)不能簡單地以員工所做的“好人好事”作為榜樣去引導(dǎo)、甚至于會產(chǎn)生錯配和誤導(dǎo)現(xiàn)象，因為企業(yè)文化的價值規(guī)范一定要體現(xiàn)在標桿員工的行為能夠直接推動或作用于企業(yè)發(fā)展的主旋律中，也就是更多關(guān)注員工的“崗位成才”事跡，員工的“好人好事”如果不是體現(xiàn)在崗位中，只能是一種公民的社會公德，屬于社會“文化現(xiàn)象”。

2、企業(yè)文化與企業(yè)績效相關(guān)。

對一個主體來講，無論是企業(yè)、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、社區(qū)乃至家庭等，都是有組織文化的，只是企業(yè)的經(jīng)濟性強勢顯現(xiàn)，人們比較關(guān)注“企業(yè)的文化”。特別是1983年前后，“企業(yè)文化”作為一門學(xué)科伴隨著生動的歐美日企業(yè)踐行案例傳入中國后，更強化了“企業(yè)文化”的可感性、普適性，成為企業(yè)家、社會各界朗朗上口的詞匯。但細究之后我們會發(fā)現(xiàn)，之所以這些國外企業(yè)生動的企業(yè)文化建設(shè)案例能夠成為那個年代的教科書傳播，背后有一個基本邏輯，就是這些企業(yè)無論業(yè)績、品牌乃至企業(yè)家魅力都成為其企業(yè)文化傳播核心承載的背書。同時我們也已經(jīng)越來越深刻的理解，企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展之間的匹配和聯(lián)動的關(guān)系，是可以相互印證的，或者企業(yè)文化建設(shè)的成效最終會通過企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理活動體現(xiàn)在企業(yè)績效上，且具有強關(guān)聯(lián)度?；诖?#xff0c;我們認為企業(yè)文化建設(shè)是可以找到相對應(yīng)的評價元素的，這也是我們2009年前后為上海市委宣傳部（市思研會）制定《上海企業(yè)文化建設(shè)評估指標體系》的思考原點之一，該指標體系頒布之后，獲得了時任中宣部領(lǐng)導(dǎo)的批示肯定并獲得了當(dāng)年中宣部系統(tǒng)的課題特等獎。

3、企業(yè)文化不是“生造”出來的。

對一家企業(yè)來講，從成立的那一刻起在創(chuàng)始團隊中就已經(jīng)有基本的“游戲規(guī)則”“，這個“游戲規(guī)則”就是企業(yè)文化的初始生態(tài)，也是企業(yè)賴以生存的原生核心競爭能力，這也是我們經(jīng)常講的有企業(yè)就有企業(yè)文化，或者說“企業(yè)文化”是與生俱來的，未來企業(yè)在不斷奮進發(fā)展過程中，即使去重塑或再造，也是一種對文化基因、底板的傳承和創(chuàng)新，并不是踢開歷史去“生造”。當(dāng)然企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生更迭、產(chǎn)權(quán)發(fā)生變更、產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)生巨變、戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整等影響或左右企業(yè)正常發(fā)展的要素出現(xiàn)，企業(yè)文化也會發(fā)生比較大的變革甚至顛覆，所以“基業(yè)長青”、“百年老店”、企業(yè)文化是“固化”的學(xué)理和期待，今天在5g、ai或未來元宇宙時代，已經(jīng)不能再用靜態(tài)、固態(tài)思維去“固化”企業(yè)文化理念了。未來產(chǎn)業(yè)空間、產(chǎn)業(yè)變革、產(chǎn)業(yè)迭代將會風(fēng)起云涌、不斷交織、延展、蝶變、跨越，新時代員工的語境、個性、行為也會出現(xiàn)新的范式，或者說如果過去國內(nèi)外有太多的“百年企業(yè)”輝煌至今，未來的企業(yè)要成為“百年字號”都非常難了，能活過三、五十年可能都只能是一種憧憬了。但是無論經(jīng)濟發(fā)展和社會變革如何翻江倒海、乘風(fēng)破浪，只要企業(yè)還在、企業(yè)家和員工還在，企業(yè)文化建設(shè)都將會伴生的，最終形成的新的企業(yè)文化應(yīng)該依然是具有組合不同基因后的個性獨特的、具有明顯認知的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化建設(shè)也將更具有時代性、支撐性、激勵性和強大源動力性。

4、企業(yè)文化是管理哲學(xué)。

企業(yè)文化既有按照時空順序、主次層級、踐行方式等要素形成的四層結(jié)構(gòu)說，也有按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理實踐中對應(yīng)著不同條目組成的維度說。隨著新技術(shù)、新模式、新產(chǎn)業(yè)等經(jīng)濟創(chuàng)新形態(tài)的不斷涌現(xiàn)，全社會對企業(yè)文化建設(shè)的需求與日俱增，更多的企業(yè)把企業(yè)的“使命、愿景、價值觀、企業(yè)精神、文化命名”等企業(yè)文化維度作為企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新、創(chuàng)造的構(gòu)成要素，形成具有企業(yè)特點的“企業(yè)文化理念矩陣”，這些承載著企業(yè)家、創(chuàng)始人商業(yè)智慧、戰(zhàn)略思維、倫理底線的哲學(xué)思考將最終演變成為企業(yè)發(fā)展的“憲法”，并與品牌、品牌文化一起組合成企業(yè)的方法論，成為企業(yè)發(fā)展的軟實力。

這里要推介給大家的是筆者長期思考，形成的從應(yīng)用的視角對這些維度的簡單定義，以便大家強化記憶、精準提煉、有效施策。使命，是“企業(yè)存在的理由”。愿景，是“未來五到十年可以看到或感悟到的可觸摸的景象”。價值觀，是“提倡什么、反對什么”，表述的時候一定要用正面引導(dǎo)性詞匯，一般只說“倡導(dǎo)什么”。企業(yè)精神，是“由個人或團隊的生動案例總結(jié)提煉的值得傳承弘揚的感召力量”，一般情況下企業(yè)發(fā)展需要有一定的年限。文化命名，是“概括企業(yè)文化內(nèi)核或體現(xiàn)企業(yè)特色特征的定名”。

另外，有的企業(yè)在員工隊伍中會出現(xiàn)“意見領(lǐng)袖”，他會逐步孕育成為一種“非正式組織的亞文化”代表，其號召力在一定范圍的“朋友圈”中還很有效，會出現(xiàn)抵觸或反對企業(yè)的經(jīng)營管理活動或確定的“游戲規(guī)則”，成為企業(yè)發(fā)展進程中的一種可能隨時引爆的負能量，這種與企業(yè)文化建設(shè)倡導(dǎo)的價值逆行的現(xiàn)象，一般情況下是無法通過“曉之于理”的情感疏通的，需要企業(yè)大刀闊斧、果斷的摒棄和滌蕩的。

5、企業(yè)文化沒有對與錯之分。

企業(yè)文化只要在符合社會主義核心價值體系、遵守國家的法律法規(guī)，遵循全球企業(yè)公民基本價值的前提下形成的，外界就不該根據(jù)自己的理解、喜好去對一家企業(yè)存在的企業(yè)文化以“優(yōu)與劣”去簡單衡量、評判，無論是企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)“狼文化、虎文化、鷹文化、貓文化，張揚、溫和和內(nèi)斂文化”等等，或者說企業(yè)在不同的發(fā)展階段倡導(dǎo)不同的企業(yè)文化建設(shè)形式，如“蹄疾步穩(wěn)、小步快節(jié)奏、跨越式進位、迭代式?jīng)_殺、殺出一條血路”等等理念，只要符合這個企業(yè)發(fā)展生態(tài)、匹配其企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、大多數(shù)員工自覺認同并踐行，就是契合這家企業(yè)的最優(yōu)企業(yè)文化?，F(xiàn)實中往往可以看到，企業(yè)文化高度匹配企業(yè)發(fā)展生態(tài)的企業(yè)，一般情況下企業(yè)的業(yè)績都正相關(guān)，幾乎看不到錯配現(xiàn)象。如果出現(xiàn)假象的企業(yè)，企業(yè)的生命周期一般都非常有限。大家看到的一些“曇花”型企業(yè)案例，往往看似非常的“有文化”、理念也朗朗上口、行為甚至有些夸張，知曉度也不低，但業(yè)績始終不佳，復(fù)盤解析之后就會發(fā)現(xiàn)這家公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念與其發(fā)展不相適應(yīng)是其最終倒下的主要問題之一。因此企業(yè)文化沒有對與錯之分，只有適合與不適合。至于一家連生計也發(fā)愁的企業(yè)，即使去推動建設(shè)企業(yè)文化，也是很難在員工中開展樹本、傳導(dǎo)、踐行等活動的，建設(shè)效能最后的結(jié)果就可想而知了。

6、企業(yè)文化是難以復(fù)制的。

不同的企業(yè)、法人或經(jīng)濟組織的企業(yè)文化是不一樣的，阿里巴巴和拼多多，上汽和一汽、老鳳祥和周大福、格力和美的、蒙牛和伊利等幾乎所有的產(chǎn)業(yè)、模式類同的企業(yè)都很難找到相同的企業(yè)文化、管理風(fēng)格，如果是不同屬性的企業(yè)，就更難趨同了。企業(yè)文化不僅是個性的，也是企業(yè)的獨特烙印之一，更是企業(yè)生長的深沉力量，與企業(yè)是骨肉相連的，它像空氣一樣暈繞著并左右企業(yè)的經(jīng)營管理行為，依附在企業(yè)中。曾經(jīng)大家都認為華為的企業(yè)文化非常優(yōu)秀，但我們可以發(fā)現(xiàn)還沒有一家企業(yè)是可以通過學(xué)習(xí)、模仿去把“華為文化”搬來、拷貝、應(yīng)用的，這和企業(yè)文化影響因素、形成過程的基底和生態(tài)是有關(guān)的。

7、企業(yè)文化是由資產(chǎn)所有者主導(dǎo)。

長期以來，一直有企業(yè)文化建設(shè)到底是“自上而下”還是“自下而上”的討論乃至爭論。但近二十年的國企民企外企和混合所有制企業(yè)的面對面應(yīng)用研究和實踐案例，我們最大的感悟就是企業(yè)文化就是“老板文化”，這句話似乎有點刺耳、也有人不太接受，特別是長期在國企并對企業(yè)感情深厚的一些同志，因此在很多場合，為了尊重和不爭論，我們比較隱晦地提出了“企業(yè)文化是資產(chǎn)所有者文化”的觀點。

坦率地講，一個董事長不贊成、不倡導(dǎo)、不表態(tài)的企業(yè)文化建設(shè)是沒有任何意義的，這和企業(yè)性質(zhì)沒有關(guān)系。無論是國企還是民企，假設(shè)是有年份的企業(yè)，在企業(yè)長期經(jīng)營管理實踐中積淀的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，都是企業(yè)接續(xù)發(fā)展至今的“文化基因”，需要傳承好，但傳承不是歷史的回光返照，更需要的是創(chuàng)新式的傳承，企業(yè)文化只有融入企業(yè)的時代發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理活動才是真正有價值的，所以企業(yè)文化的核心是匹配或助推式引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略。而企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略管控等“抓戰(zhàn)略”工作是誰的職責(zé)呢，是董事長。董事長就是資產(chǎn)的所有者或代表者，現(xiàn)實中絕大多數(shù)民營企業(yè)家就是資產(chǎn)所有者，國有企業(yè)、民營企業(yè)董事長現(xiàn)在都有上級任命的情況，但他在任期內(nèi)就是資產(chǎn)的代表者或股東，在有風(fēng)險投資的新型企業(yè)，首席執(zhí)行官（ceo）就是企業(yè)一把手，往往集所有者、代表者于一身。綜上他們都是“企業(yè)的當(dāng)家人”，也就是企業(yè)家，是企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)航者、第一責(zé)任人、最后的底板，也就是“老板”。只是這位老板有的是實心的，有的是有任期的，但無論董事長的任職形式怎么樣，該企業(yè)的企業(yè)文化倡導(dǎo)和建設(shè)一定是由他們主導(dǎo)的。我們·遇到過很多案例，在前期談咨詢項目、參與招投標的時候，往往是中層干部接觸較多，簽約的時候能夠出來一位副職領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)非常隆重了。但當(dāng)我們和董事長訪談時，會感到絕大多數(shù)董事長都存有對本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理、企業(yè)文化等獨特的深度思考，他們的表述不一定很系統(tǒng)、可能也是碎片式，但總體上是見解深刻、志存高遠、珍珠頻現(xiàn)、金句連爆的，特別是在我們前期調(diào)研梳理的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)匯報完《診斷報告》后，找我們深聊、請我們小坐的往往都是董事長，最后形成的《企業(yè)文化綱領(lǐng)》，董事長一般都會認真審讀并和我們討論，有的董事長甚至于自己逐字逐句的修改。我們曾經(jīng)還碰到過一個案例，分管領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)內(nèi)部根基深厚、感情篤厚的老干部，根據(jù)自己長期思考和判斷，并“掏心窩”的傾心修改后，多次將文本遞上班子會討論，董事長總是說再研究研究，也一直沒有畫圈，宕延了半年多，我們也適可而止的反復(fù)和分管領(lǐng)導(dǎo)表達了“老板文化”的思想，最后總算安排我們和董事長匯報討論了，我們在感悟董事長的思想后，再次作了調(diào)整修改，董事長自己后來也做了些修改，就愉快地通過了。因此，透過無數(shù)鮮活的案例，可以基本判斷企業(yè)文化應(yīng)該是“自上而下”的“老板文化”，說的更重一些，就是“少數(shù)人強加給多數(shù)人的”。員工在未進入企業(yè)前，你是“自然人”，只要遵守國家的法律法規(guī)、社會公德就行。當(dāng)你進入企業(yè)之后，你就是“企業(yè)人”，企業(yè)是有規(guī)矩的，這種因企業(yè)文化塑造形成的“規(guī)矩”不是依你的意志定制的，你只有適應(yīng)和遵循企業(yè)的企業(yè)文化，企業(yè)才會給你升職加薪的春天，如果你不適應(yīng)、自以為是、格格不入、不守規(guī)矩，企業(yè)將很難包容你，也很少有企業(yè)會長期器重你。

8、企業(yè)文化不等于品牌文化。

一講到“文化”，作為炎黃子孫都很熟悉，容易信手延展，所以不少企業(yè)會把企業(yè)文化倡導(dǎo)的核心價值延展復(fù)制成品牌核心價值、企業(yè)文化愿景直接成為品牌愿景、企業(yè)使命轉(zhuǎn)化為品牌定位或個性，但這往往經(jīng)不起推敲，實踐中也會碰到障礙。因為企業(yè)文化與品牌文化盡管都有“文化”兩字，但其特征、作用、建設(shè)方法有較大差異。企業(yè)文化更多的是一種對企業(yè)內(nèi)部員工的約束性表述（只是在句式上以正能量呈現(xiàn)），其更多的是通過理念激蕩、制度文化、榜樣引領(lǐng)，倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部員工在清晰的愿景激勵下，將自己的職業(yè)追求更多地融入企業(yè)愿景中，通過自己的智慧和汗水實現(xiàn)崗位成才、崗位發(fā)光，高付出帶來高薪酬，成為企業(yè)文化核心價值的踐行者和代表人物。品牌文化則是外顯的，通過豐潤品牌力的價值傳播，將品牌定位、品牌愿景、品牌價值等通過整合傳播形式，疊加品牌故事、代表人物等鮮活體種草，借助大眾文化表現(xiàn)形式，提升營銷策劃、廣告宣傳、客戶關(guān)系等效應(yīng)，突顯品牌個性、功能定位、價值內(nèi)涵，從而因應(yīng)或滿足消費者心里預(yù)期，激蕩專屬細分客群熱愛品牌、傳播價值，喜歡并復(fù)購產(chǎn)品。特別是在消費主權(quán)時代，品牌文化是打造品牌厚度、實現(xiàn)差異化的一種重要表達形式。如果用更直接的表述，企業(yè)文化建設(shè)之目的是把產(chǎn)品造好，品牌文化建設(shè)的作用是把產(chǎn)品賣好。

9、“母子文化“的一致性受到挑戰(zhàn)。

學(xué)理告訴我們一家企業(yè)（集團）文化應(yīng)該具有高度統(tǒng)一性。如改革開放初期，國際跨國公司紛紛進入中國投資興業(yè)，它們在帶來產(chǎn)業(yè)、資金、技術(shù)、管理和服務(wù)同時，也將企業(yè)文化作為管理哲學(xué)帶到合資企業(yè)、獨資企業(yè)，這些“頂戴光環(huán)”的跨國公司同時把它們的企業(yè)文化理念幾乎無差別的強制性要求中國籍員工恪守踐行，當(dāng)時這些“吊打”的企業(yè)文化理念既讓員工感覺新奇特，也在指導(dǎo)生產(chǎn)管理實踐中讓員工從內(nèi)心佩服理念的超前和適用性。當(dāng)時中國沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有mba、也沒有形成企業(yè)家群體和產(chǎn)業(yè)鏈、專利概念，對品牌的認知還僅僅是商標、堂號，那個時候一句翻譯過來的幾十個漢字的理念，員工甚至都能倒背如流。今天，快速崛起的中國不僅是全球第二大經(jīng)濟體，全球第一貿(mào)易大國，220多個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能全球第一，也是擁有世界500強企業(yè)最多的國家，中國企業(yè)也已在全球百余個國家投資了2萬多家企業(yè)。近十幾年來，中國本土企業(yè)經(jīng)營管理的實踐案例生動、親切、可觸摸，本土的企業(yè)文化實踐挾勢悠久的東方文化底蘊逐步形成了中國特色的企業(yè)文化、管理哲學(xué)，孕育了一個個偉大的民族企業(yè)，成為耳熟能詳?shù)慕?jīng)典案例。但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息扁平化和“世界是平的”現(xiàn)象，員工隊伍的高學(xué)歷、高視野、高流動性、高主權(quán)意識等多種因素交織，給“母子文化”的一致性又帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，其直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略表達、管控模式等企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。特別是中央企業(yè)、大型民企、上市企業(yè)的兼并重組力度非常大，有的是先有兒子再有父親，有的甚至是兒子重組爸爸、“敵人”或“友商”兼并長期競爭對手，且不同的大企業(yè)在形成主責(zé)主業(yè)的同時，旗下又往往有制造業(yè)、建筑業(yè)、物流業(yè)、研究院、研發(fā)類的科技企業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等各種多元混合業(yè)態(tài)，產(chǎn)業(yè)跨度、供應(yīng)鏈和營銷的渠道半徑也很大。同時企業(yè)和員工分布在天南海北、世界各地、多線城市，不同板塊、不同地域、不同學(xué)歷、不同民族、不同國籍的員工之間表達語境、人文環(huán)境、價值訴求、愿景目標等呈現(xiàn)強差異化。對集團總部來講，母公司的企業(yè)文化理念句式表達是專業(yè)性、精準性還是寬泛性、模糊性，是強勢堅持“母子文化”一致性還是能包容不同的踐行理念、特色文化和行為方式，以尋求最大公約數(shù)，假設(shè)企業(yè)采取包容文化形式，又如何與加強制度管控的要求協(xié)調(diào)等等，似乎都左右難平，都值得深入研究探討。而且，我們在走訪企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，子公司與母公司往往越離散游滑、或頂著踐行母公司企業(yè)文化、自己卻又延展一套體系的子公司，經(jīng)營狀況往往會更好，而且這又和子公司一把手、產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)業(yè)鏈有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。更有趣的是還有一些對“母文化”忠誠度高、依附性強的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)績卻一般的案例?？傊覀冇龅竭^的有些案例并不支持“母子文化”的學(xué)理要求，這些都是新時代企業(yè)文化建設(shè)面臨的新挑戰(zhàn)。可以說，“母子文化”是否需要一致性模式已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種越來越突出的企業(yè)文化建設(shè)課題，限于篇幅，今后會專題專篇交流。

最后想說的是，雖然企業(yè)文化似乎還不能用博大精深來定格，但作為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力首位方陣之一是毋庸置疑的。近幾年我們欣喜地看到，新一代80、90后的青年企業(yè)家已經(jīng)崛起，他們所在的優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化理念越來越趨于運用通俗易懂的白話、“人話”來表達，看似簡單普通直白，也沒有引經(jīng)據(jù)典的古典文化韻律，更缺乏耳熟能詳?shù)哪切┰~組，似乎沒有啥文化，但其簡潔的語句功效大、張力強、記得住、易傳播，悟得出行動點、看得到績效、守得住底線，激勵著企業(yè)快速成長、蝶變式發(fā)展，成為企業(yè)深沉動力之一。作為專業(yè)的咨詢研究機構(gòu)，我們對新興的創(chuàng)新型企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)案例充滿著期待。

行文至此，特別抱歉的是，全文幾乎沒有穿插企業(yè)的案例佐證，一是限于總體字數(shù)篇幅，二是希望留住點今后和大家面敘、交流或演講、授課的生動性、趣味性，哈哈哈。但有一點是肯定的，今天本土企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)成效早已經(jīng)可以“平視世界”。

本文轉(zhuǎn)載自“上海品牌文化建設(shè)服務(wù)平臺”，作者系上海企業(yè)文化與品牌研究所所長。上述內(nèi)容僅代表作者個人觀點。