在當(dāng)今全球并購浪潮中，如何確保收購的成功并規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，已成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。貝恩公司最近發(fā)布的《2024全球市場并購報(bào)告》揭示了并購市場在2023年的挑戰(zhàn)，指出全球并購市場總值在當(dāng)年下降了15%，至3.2萬億美元，這反映了并購市場的復(fù)雜性和不確定性。麥肯錫研究表明，在過去20年里，全球大型企業(yè)兼并案例中取得預(yù)期效果的比例低于50%。具體到中國，有67%的海外收購未能達(dá)到預(yù)期效果，這再次印證了跨國并購的難度和風(fēng)險(xiǎn)。
　　綜合這些權(quán)威機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，我們可以看到跨國并購的失敗率普遍超過50%，甚至在某些復(fù)雜或特定的情況下，失敗率可能高達(dá)70%或更高。而全球化學(xué)品龍頭企業(yè)集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，其近五年的跨國并購成功率高達(dá)80%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。他們是怎么做到的？
　　他說道，集團(tuán)公司近年來實(shí)現(xiàn)的一系列跨國并購案例，顯著促進(jìn)了其業(yè)務(wù)的增長，并在全球化競爭中取得了領(lǐng)先優(yōu)勢。這些成就的取得，主要?dú)w因于該集團(tuán)所采用的創(chuàng)新財(cái)務(wù)策略，即被稱為“金拇指體系”的財(cái)務(wù)管理模式。這一體系確保了每一起并購都是經(jīng)過深思熟慮、精心策劃的決策，為集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　財(cái)務(wù)金拇指體系是王先生創(chuàng)新提出的一種行業(yè)領(lǐng)先的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理方法。該體系以動(dòng)態(tài)投資報(bào)酬率為核心，圍繞產(chǎn)品毛利率、應(yīng)收賬款比率、或有債務(wù)及長期承諾量化比例等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，形成了一套動(dòng)態(tài)、前瞻性的投資損益監(jiān)控機(jī)制。具體而言，收購公司需根據(jù)目標(biāo)企業(yè)資質(zhì)及其所處市場情況動(dòng)態(tài)使用這一體系，可以從中選取一個(gè)主指標(biāo)作為重點(diǎn)監(jiān)控，另外幾個(gè)則為副指標(biāo)保持跟進(jìn)。一旦監(jiān)控指標(biāo)超出合理范圍，收購公司應(yīng)立即采取措施。其核心思想在于“個(gè)性化、精細(xì)化、實(shí)時(shí)化”，通過精準(zhǔn)把握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和市場動(dòng)態(tài)，確保并購流程的順利進(jìn)行，有效避免潛在風(fēng)險(xiǎn)。
　　在王先生的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)金拇指體系得到了廣泛應(yīng)用并取得了顯著成效。他進(jìn)一步向記者詳細(xì)闡述了兩個(gè)具體的案例，以更深入地展示和解釋這一創(chuàng)新財(cái)務(wù)體系的應(yīng)用和效果。
　　案例一：深圳某防水公司應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理
　　當(dāng)集團(tuán)計(jì)劃收購一家主要客戶集中在房地產(chǎn)行業(yè)的深圳某防水公司時(shí)，王先生敏銳地洞察到該防水公司涉及房地產(chǎn)行業(yè)，其應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)較大。他迅速啟動(dòng)財(cái)務(wù)金拇指體系，將應(yīng)收賬款比率作為重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)，同時(shí)保持對其他財(cái)務(wù)指標(biāo)的跟進(jìn)。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析，他發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的應(yīng)收賬款賬期很長，存在較大的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。他立即采取措施，要求目標(biāo)企業(yè)加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，提高周轉(zhuǎn)率，逐年縮短賬期，并設(shè)置了嚴(yán)格的壞賬準(zhǔn)備金制度。這些措施有效降低了并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障了收購的順利進(jìn)行。
　　案例二：某硅酮密封膠和膠粘劑制造商產(chǎn)品毛利率管理
　　另一家被集團(tuán)納入收購視野的目標(biāo)企業(yè)，主要生產(chǎn)各種硅酮密封膠和膠粘劑，其多服務(wù)于優(yōu)質(zhì)能源企業(yè)，所處行業(yè)競爭激烈。王先生根據(jù)財(cái)務(wù)金拇指體系的指導(dǎo)思想，將產(chǎn)品毛利率作為首要監(jiān)控指標(biāo)，以評估目標(biāo)企業(yè)的盈利能力和市場競爭力。通過深入分析發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品毛利率雖然處于行業(yè)平均水平之上，但波動(dòng)較大，易受原材料價(jià)格波動(dòng)、客戶關(guān)系和市場變化的影響。他隨即建議目標(biāo)企業(yè)加強(qiáng)原材料采購管理，控制材料成本，并加強(qiáng)客戶關(guān)系，建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。這一建議得到了目標(biāo)企業(yè)的積極響應(yīng)，并購后該企業(yè)的盈利能力得到了顯著提升。
　　在以上的案例中，王先生首創(chuàng)的財(cái)務(wù)金拇指體系在跨國并購中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。該體系不僅實(shí)現(xiàn)了對目標(biāo)企業(yè)的個(gè)性化實(shí)時(shí)監(jiān)控，還填補(bǔ)了行業(yè)在跨國并購后期精細(xì)化財(cái)務(wù)監(jiān)控管理方面的空白。在王先生的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)成功完成了多起跨國并購案例，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。尤其在2020年全球疫情沖擊下，許多跨國公司對中國市場持觀望態(tài)度，甚至考慮撤離。然而，集團(tuán)卻在此時(shí)展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性和增長潛力，其業(yè)務(wù)規(guī)模從30多億增長至近百億，利潤率也實(shí)現(xiàn)了顯著提升。
　　王先生憑借對并購的精準(zhǔn)把控和高效的資源整合能力，成功帶領(lǐng)集團(tuán)躍升為行業(yè)翹楚。在2021年，集團(tuán)更是實(shí)現(xiàn)了歷史性突破，首次躋身胡潤全球市值500強(qiáng)，這一矚目成就引發(fā)了眾多上市公司的關(guān)注和效仿，成為了行業(yè)內(nèi)競相學(xué)習(xí)的典范。
　　通過本次介紹，我們深入了解了創(chuàng)新財(cái)務(wù)體系對于跨國企業(yè)成長的巨大影響。在如今瞬息萬變的市場環(huán)境和日益激烈的行業(yè)競爭中，行業(yè)頭部企業(yè)如何靈活應(yīng)對，采用最佳的財(cái)務(wù)策略以持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，這確實(shí)是一個(gè)值得持續(xù)探索的重要話題。未來，隨著科技的進(jìn)步和市場環(huán)境的不斷變化，我們有理由相信，那些能夠靈活運(yùn)用創(chuàng)新財(cái)務(wù)策略的企業(yè)，將在全球競爭中持續(xù)保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)更為穩(wěn)健和長遠(yuǎn)的發(fā)展。