“2016中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)高峰論壇”于8月27日-28日在長(zhǎng)沙舉行。華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒出席并演講。

　　彭劍鋒表示，影響中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)主要有三大因素，一是技術(shù)革命，二是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心是影響生產(chǎn)者，影響企業(yè)勞動(dòng)者。他認(rèn)為，企業(yè)的軟實(shí)力，首先是能不能在產(chǎn)業(yè)里面引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，第二是技術(shù)創(chuàng)新上要有領(lǐng)先的技術(shù)與自主創(chuàng)新的能力，第三是要有透明和優(yōu)化的公司治理，第四是真正能夠做到在全球整合人才，第五是享譽(yù)全球的品牌認(rèn)知，與消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可，第六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應(yīng)用平臺(tái)。

　　他表示，國(guó)際化程度，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力，以及跨文化的管理能力，最終來體現(xiàn)在企業(yè)家精神，持續(xù)的創(chuàng)新精神以及高層管理團(tuán)隊(duì)真正的全球領(lǐng)導(dǎo)力，在于企業(yè)是否能夠和社會(huì)融合，真正承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任，能夠受到社會(huì)的尊重，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型最終還是要追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效規(guī)模，追求簡(jiǎn)單的數(shù)量成長(zhǎng)，追求有效的質(zhì)量成長(zhǎng)。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　彭劍鋒：各位嘉賓，上午好！今天非常高興有機(jī)會(huì)再次參加2016中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)高峰論壇！人大劉校長(zhǎng)談到，中國(guó)企業(yè)正面臨著從宏觀上來講，一是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，二是互聯(lián)網(wǎng)，三是全球技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的影響。影響中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)來講，我認(rèn)為主要是三大因素，一是技術(shù)革命，二是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革核心是影響生產(chǎn)者，影響企業(yè)勞動(dòng)者。企業(yè)生產(chǎn)者和勞動(dòng)者從企業(yè)端角度來講，如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，如何真正提高中國(guó)企業(yè)全球的競(jìng)爭(zhēng)力呢？從勞動(dòng)端角度來講，如何進(jìn)一步激活人力資本的價(jià)值創(chuàng)造能力，提升人力資本的效能呢？作為企業(yè)來講，中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型來講還在于大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，沒有大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，沒有打企業(yè)承擔(dān)轉(zhuǎn)型的責(zé)任，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)不可能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。

　　客觀來講，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型來講又是非常復(fù)雜的，周期又很長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型變革的成本很高，社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)又很大，大企業(yè)到底應(yīng)該怎么樣做？大企業(yè)的轉(zhuǎn)型一方面持續(xù)保持大，更重要的還是怎么樣做強(qiáng)做持久的問題。

　　前幾天我們通過對(duì)全球50家世界企業(yè)發(fā)展史的研究，得出結(jié)論來講，一個(gè)企業(yè)尤其是大企業(yè)持續(xù)生存和比較的，不光是大，更重要的是如何提升你的內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升全球的競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)要做強(qiáng)做久的話，不光是憑硬實(shí)力，不能光是企業(yè)的規(guī)模、資本、資源，更重要的是企業(yè)的軟實(shí)力，軟實(shí)力來講，主要是幾個(gè)方面：一是大企業(yè)，尤其是我們的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，能不能在產(chǎn)業(yè)里面引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，在行業(yè)里面提出正確的價(jià)值主張。二是大企業(yè)不光是規(guī)模大，更重要的是技術(shù)創(chuàng)新上要有領(lǐng)先的技術(shù)與自主創(chuàng)新的能力。這是中國(guó)現(xiàn)在目前大企業(yè)最短缺的。三是透明和優(yōu)化的公司治理。四是真正能夠做到在全球整合人才，人才是領(lǐng)袖的，人才結(jié)構(gòu)是符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的。五是享譽(yù)全球的品牌認(rèn)知，與消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可。六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應(yīng)用平臺(tái)。國(guó)際化程度，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力，以及跨文化的管理能力。最終來看是體現(xiàn)在企業(yè)家精神，持續(xù)的創(chuàng)新精神以及高層管理團(tuán)隊(duì)真正的全球領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)？還在于能夠和社會(huì)融合，真正承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任，能夠受到社會(huì)的尊重，這是我們所講的中國(guó)企業(yè)所謂轉(zhuǎn)型最終還是要追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向有效規(guī)模。追求簡(jiǎn)單的數(shù)量成長(zhǎng)，追求有效的質(zhì)量成長(zhǎng)。

　　中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，到底應(yīng)該怎么樣轉(zhuǎn)呢？不同的企業(yè)可能面臨著不同的轉(zhuǎn)型問題。楊教授和劉校長(zhǎng)、埃森哲從不同的角度談到了中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型和中國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)能力提升，結(jié)合咨詢過程當(dāng)中接觸的案例，中國(guó)的企業(yè)面臨什么樣的轉(zhuǎn)型問題。

　　第一，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在經(jīng)過20、30年市場(chǎng)化的過程，中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批像華為在全球在特定的行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。這種企業(yè)面臨的問題來講，如何從過去追蹤、跟進(jìn)、超越，現(xiàn)在變成領(lǐng)先者、領(lǐng)導(dǎo)者，作為領(lǐng)先者、領(lǐng)導(dǎo)者，如果在全球具有領(lǐng)先者的技術(shù)創(chuàng)新，如何肩負(fù)領(lǐng)先者的技術(shù)使命，同時(shí)承擔(dān)作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的責(zé)任，這是我們所講的從過去的追趕者、超越者，現(xiàn)在變成領(lǐng)先者新的使命和責(zé)任。作為華為來講，現(xiàn)在已經(jīng)是3900多億，今年能做到500個(gè)億，也就是說成為全球通訊行業(yè)領(lǐng)先者，華為成長(zhǎng)發(fā)展史來講就是不斷地適應(yīng)外部環(huán)境變化，不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型與變革的企業(yè)，不斷順應(yīng)時(shí)代，勇于并善于變革，而且每一次華為的轉(zhuǎn)型變革都能夠抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，能夠?qū)崿F(xiàn)巨大的新增長(zhǎng)，而且每一次的管理變革，都能夠激發(fā)人的價(jià)值創(chuàng)造活力，提升一個(gè)企業(yè)的整體的協(xié)同效率。華為在12年來講，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì)，華為在12年就提出了領(lǐng)先者三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)，華為實(shí)際上是從11年開始，華為進(jìn)入新的轉(zhuǎn)型和變革期，轉(zhuǎn)型變革期來講實(shí)際上就是領(lǐng)先者的困惑。

　　所謂領(lǐng)先者的困惑來講華為輪值CEO就提出來，作為領(lǐng)先者的三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)。

　　第一，如何持續(xù)保持領(lǐng)先呢？過去是有標(biāo)桿，可以追蹤，現(xiàn)在成為領(lǐng)先者，如何持續(xù)保持領(lǐng)先呢？所謂領(lǐng)先者的困惑。過去企業(yè)先把規(guī)模做大，企業(yè)當(dāng)你成為全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，企業(yè)如何從規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)呢？這樣兩個(gè)關(guān)鍵詞。一是有效增長(zhǎng)，二是長(zhǎng)期增長(zhǎng)。從單一追求規(guī)模，真正轉(zhuǎn)向追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，第三過去我的技術(shù)來講主要是應(yīng)用型技術(shù)，拿來主義，今天當(dāng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，如何從應(yīng)用技術(shù)真正轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)技術(shù)的研究，引領(lǐng)性、顛覆性技術(shù)研究，同時(shí)來講如何應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新。華為的轉(zhuǎn)型從12年開始，如何從單一的追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向有質(zhì)量、有品質(zhì)的成長(zhǎng)呢？這種轉(zhuǎn)型在六年以前，華為就提出來了。發(fā)展到今天來講，華為已經(jīng)成為2016年進(jìn)入無人區(qū)的挑戰(zhàn)。進(jìn)入無人區(qū)以后，絕對(duì)領(lǐng)先以后，對(duì)于領(lǐng)先者來講，它所面臨的問題是進(jìn)入無人區(qū)，失去了成長(zhǎng)的對(duì)標(biāo)，過去有人領(lǐng)他跟著走就可以了，你現(xiàn)在成為領(lǐng)先者，沒有領(lǐng)航，你要成為領(lǐng)先者，沒有規(guī)則，無人跟隨，這就涉及到領(lǐng)先型企業(yè)，像華為這樣的企業(yè)面臨著，從追隨者持續(xù)領(lǐng)先，向領(lǐng)先者轉(zhuǎn)型。領(lǐng)先者最核心就是站在過去看未來，站在現(xiàn)在看未來，更重要在未來看未來，這就需要企業(yè)家能夠洞見未來的發(fā)展趨勢(shì)，并能夠先知先覺，能夠提出前瞻性的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略，引領(lǐng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，這對(duì)中國(guó)企業(yè)家的要求是全新的。

　　第二，對(duì)于領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)型來講，所面臨的問題來講，過去我是一種中國(guó)企業(yè)追趕和追蹤，是一種結(jié)構(gòu)化融合創(chuàng)新，某種意義上是引進(jìn)拿來主義，如何真正從結(jié)構(gòu)化融合創(chuàng)新轉(zhuǎn)向真正原創(chuàng)自主創(chuàng)新呢？我們的技術(shù)層次，按任正非的說法，工程層次的創(chuàng)新，現(xiàn)在作為領(lǐng)先者，要引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，如何轉(zhuǎn)相思相、技術(shù)理論的創(chuàng)新甚至是顛覆式創(chuàng)新呢？客觀來講，像華為這樣的中國(guó)企業(yè)，都面臨著缺乏前瞻性技術(shù)。過去的技術(shù)路線都是一種實(shí)用主義的技術(shù)路線，實(shí)用主義的技術(shù)路線，在面臨著真正成為領(lǐng)先者的時(shí)候，要應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新的時(shí)候，實(shí)用主義技術(shù)路線是面臨挑戰(zhàn)的，尤其是如何參與全球創(chuàng)新體系，融入全球創(chuàng)新體系，并引領(lǐng)創(chuàng)新。

　　第三，真正成為全球的領(lǐng)先者、文化，你的文化如何變得更加開放和包容呢？通過文化吸引全球的人才，吸納全球的智慧。華為任正非提出炸開人才的金字塔，把金字塔的結(jié)構(gòu)掀開，只有掀開才能吸引全球最優(yōu)秀的人才構(gòu)建世界級(jí)的頂尖的基礎(chǔ)研究平臺(tái)，吸收宇宙的能量。過去的問題在某種意義上，在用人上，人才上我認(rèn)為是實(shí)用主義人才文化，高壓力、高回報(bào)，某種意義上把人才吃干榨凈，吸引全球宇宙的能量，吸引全球頂尖人才，中國(guó)企業(yè)如何真正學(xué)會(huì)尊重人而不是利用人？對(duì)中國(guó)企業(yè)來講也是一個(gè)挑戰(zhàn)。利用人如何短期的利用轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期呢？這個(gè)挑戰(zhàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型也是巨大的。

　　第四，中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)結(jié)構(gòu)在某種意義上是封閉，權(quán)力結(jié)構(gòu)是不開放的。真正成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在某種意義上，治理結(jié)構(gòu)要透明，權(quán)力結(jié)構(gòu)要開放。華為董事會(huì)吸納很多國(guó)際人才加入到董事會(huì)，這就是所謂要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，治理體系要做到透明規(guī)范，這是第四個(gè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

　　第五，過去我們的整個(gè)企業(yè)評(píng)價(jià)體系單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，單一的結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，要引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行顛覆式的創(chuàng)新，需要評(píng)價(jià)體系，人力資源的體系必須要轉(zhuǎn)型。顛覆式創(chuàng)新需要包容失敗，這就需要企業(yè)如何重新定義創(chuàng)新環(huán)境下什么是英雄，過去拿下山頭就是英雄?，F(xiàn)在失敗者本身就是英雄。過去我們說只有拿下山頭才是英雄，現(xiàn)在來講，進(jìn)攻的過程當(dāng)中，攀登山頭的過程中，失敗者可能也是英雄。這就涉及到企業(yè)的評(píng)價(jià)體系必須發(fā)生變化，如何評(píng)價(jià)創(chuàng)新工作的成敗，價(jià)值評(píng)價(jià)體系就必須要轉(zhuǎn)型。

　　第六，整個(gè)組織模式真正適應(yīng)全球化的要求。真正建立以客戶為中心的組織模式，尤其是大企業(yè)如何使得它像小企業(yè)那樣有活力。這是華為所提出來，如何讓組織變得更新、更快更靈活。華為一個(gè)重大的舉措向美軍學(xué)習(xí)，美軍是全世界管理最好的公司，因?yàn)閼?zhàn)斗力最強(qiáng)，機(jī)動(dòng)能力最強(qiáng)，一線綜合作戰(zhàn)能力最強(qiáng)，在我們這樣一個(gè)時(shí)代，如何使得龐大的組織真正快速響應(yīng)客戶的需求，做到市場(chǎng)的變化和市場(chǎng)需求，戰(zhàn)斗機(jī)動(dòng)能力很強(qiáng)，一線綜合作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，總部資源配置能力很強(qiáng)，這對(duì)傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)提出了全新的挑戰(zhàn)。如何使龐大的組織，龐大的流程體系變得更輕更靈活呢？作為像華為這種已經(jīng)走入無人區(qū)的領(lǐng)先企業(yè)，他所面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)呢？

　　第七，過去華為是聚焦戰(zhàn)略，現(xiàn)在要真正成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，如何在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上進(jìn)行戰(zhàn)略布局呢？產(chǎn)業(yè)兩端有所為、有所不為，產(chǎn)業(yè)布局來講既要有所為，又要有所不為，在這樣的條件下，從單一的聚焦戰(zhàn)略，真正走向全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局，這對(duì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖來講也是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。如何真正做到從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合。中國(guó)企業(yè)在某種意義上，打破規(guī)則，如何從產(chǎn)業(yè)規(guī)則打破者，產(chǎn)業(yè)的生態(tài)攪局者，走向規(guī)則的創(chuàng)新者和制定者、產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的維護(hù)者呢？過去產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上企業(yè)只顧自己生存，現(xiàn)在只顧自己賺錢，轉(zhuǎn)向讓合作伙伴賺錢呢？這個(gè)轉(zhuǎn)型對(duì)于領(lǐng)先者都是全新的挑戰(zhàn)，華為這樣的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)入無人區(qū)之后，其實(shí)面臨著八個(gè)方面的轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)。

　　第二個(gè)案例，我們現(xiàn)在都在談供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革時(shí)代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)如何提高品質(zhì)，如何提高成長(zhǎng)的質(zhì)量，如何進(jìn)行有效的成長(zhǎng)呢？成長(zhǎng)目標(biāo)與成長(zhǎng)的模式必須要轉(zhuǎn)型，這是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對(duì)生產(chǎn)者所提出的改革，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求。這種轉(zhuǎn)型要求就是我們所講的，如何追求規(guī)模成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向有效規(guī)模成長(zhǎng)或者有價(jià)值的成長(zhǎng)呢，有品質(zhì)的成長(zhǎng)呢？這是我們所講的，過去叫規(guī)模數(shù)量版，現(xiàn)在叫品質(zhì)質(zhì)量版，或者客戶價(jià)值質(zhì)量版。從數(shù)量到質(zhì)量的升級(jí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，尤其對(duì)我們現(xiàn)在很多企業(yè)都處于產(chǎn)能過剩的產(chǎn)業(yè)，作為一個(gè)企業(yè)，如何渡過產(chǎn)能過剩的鎮(zhèn)痛期呢？尋求新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)呢？這兩年所經(jīng)歷很多的企業(yè)來講，很多企業(yè)在實(shí)踐過程當(dāng)中在進(jìn)行探索，比如說美的，美的從11年開始提出了所謂從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)型之路。

　　牛奶行業(yè)這幾年不管是從全球來講，奶制品行業(yè)都在出現(xiàn)下滑，達(dá)能、鵲巢每年下降率都是8%，伊利集團(tuán)逆勢(shì)成長(zhǎng)，這幾年每年成長(zhǎng)速度超過20、30%，去年做到600多億，今年又能保持逆勢(shì)成長(zhǎng)。家電行業(yè)都處于調(diào)整期，但是美的在2015年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1423億，同比增長(zhǎng)17%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)44%。

　　另外一個(gè)案例來講，伊泰集團(tuán)在內(nèi)蒙做煤炭為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，這幾年來講經(jīng)歷去產(chǎn)能之痛，經(jīng)過幾年的調(diào)整，開始由虧損走向盈利，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都在探索，在這樣的轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)到底怎么樣轉(zhuǎn)呢？

　　從美的來講，從11年就開始提出了，所謂規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向追求成長(zhǎng)質(zhì)量的轉(zhuǎn)型總體的發(fā)展思路，方洪波上任以后，在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)里面，第一代老板把接力棒完全交給第二代職業(yè)經(jīng)理人是美的。過去的董事局主席現(xiàn)在退到做股東，真正交給職業(yè)經(jīng)理人。方洪波上臺(tái)以后，他所提出總的理念，如何從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向成長(zhǎng)質(zhì)量導(dǎo)向，企業(yè)如何從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向追求增長(zhǎng)質(zhì)量，要抱著裝飾斷壁其去掉多余脂肪，企業(yè)真正做到強(qiáng)身健體。從美的的時(shí)間來講幾個(gè)做法值得中國(guó)企業(yè)研究的。

　　第一，產(chǎn)品技術(shù)重要，真正傳統(tǒng)的企業(yè)和制造企業(yè)要在產(chǎn)品技術(shù)上舍得投入，像華為那樣舍得投入，很多企業(yè)只是停留在理念上。真正在做上，還是缺少行動(dòng)的。美的來講，企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先必須加大產(chǎn)品的差異化，要加大研發(fā)的投入，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品智能化的升級(jí)，真正面向客戶和產(chǎn)品創(chuàng)新。過去企業(yè)賺得錢干什么，制造行業(yè)都是追求規(guī)模的，賺了錢就是買地，建生產(chǎn)線，美的來講在11年開始就下決心企業(yè)有了錢不再用于買地，不再用于建生產(chǎn)線，像華為那樣加大研發(fā)投入。從11年6月開始，美的在中國(guó)沒有投資過一畝土地，沒有建設(shè)一條新的生產(chǎn)線，而且還歸還七千畝土地給各地政府。節(jié)省下來的錢干什么呢？主要投入到研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新上。近五年美的累積研發(fā)投入達(dá)到200億，2015年研發(fā)投入53億，科研人員結(jié)構(gòu)由過去27%現(xiàn)在提高到2015年的47%，在全球建立11個(gè)研發(fā)中心，轉(zhuǎn)型首先要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，首先在研發(fā)上真正舍得投入，對(duì)企業(yè)來講這是下不了決心的。

　　第二，提高企業(yè)的造血功能，過去企業(yè)不斷擴(kuò)張規(guī)模，面臨最大的問題沒有造血功能，不斷在輸血，現(xiàn)金流短缺。轉(zhuǎn)型企業(yè)最核心是提高自有現(xiàn)金流，提高盈利能力，美的企業(yè)在財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)上提高盈利能力和自有現(xiàn)金流，保持企業(yè)有造血功能。

　　第三，除了加大對(duì)技術(shù)研發(fā)投入以外，企業(yè)如何尋找未來五到十年的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，美的主要是運(yùn)用資本杠桿收購(gòu)兼并，圍繞智能鏈接、人工智能以及機(jī)器人(11.590, 0.23, 2.02%)進(jìn)行持續(xù)產(chǎn)業(yè)布局，美的收購(gòu)日本和德國(guó)機(jī)器人企業(yè)，實(shí)施機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為未來五到十年的發(fā)展，為整個(gè)制造行業(yè)走向智能化工程提供新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　第四，優(yōu)化治理，打造以客戶為中心的組織，美的在12年整體上市，使得整個(gè)集團(tuán)的資源能夠進(jìn)行集中配置。組織變革。中國(guó)企業(yè)面臨最大的問題就是各自為政，整個(gè)企業(yè)像個(gè)體戶的集中營(yíng)，企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)能力協(xié)同能力不夠。美的這兩年通過組織變革，使美的組織扁平化，去中心化，核心是建立7大平臺(tái)、8大職能和9大事業(yè)部，所謂789組織工程，這次變革是脫胎換骨的。圍繞著產(chǎn)品和用戶，把集團(tuán)在一個(gè)平面上圍繞產(chǎn)品用戶，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造產(chǎn)品渠道和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。

　　第五，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)。加大對(duì)用戶鏈接的投入，實(shí)現(xiàn)所謂移動(dòng)化、數(shù)字化，并接通過達(dá)到物流系統(tǒng)。

　　第六，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要尋找新的動(dòng)能，創(chuàng)新必須人力資本領(lǐng)先，一是對(duì)集團(tuán)層級(jí)和薪資進(jìn)行再造。從董事長(zhǎng)到一般員工四個(gè)層級(jí)，過去薪資對(duì)標(biāo)二三線城市，現(xiàn)在真正做到人力資本領(lǐng)先，工資水平對(duì)標(biāo)，尤其是大學(xué)生對(duì)標(biāo)來講，直接對(duì)標(biāo)北上廣985本科畢業(yè)就是7500，前二十位的學(xué)校第一年可以拿到十萬，人才領(lǐng)先首先要做到薪酬領(lǐng)先，在業(yè)內(nèi)首推合伙人計(jì)劃，美的是二期棄權(quán)激勵(lì)，第一期高管享受的價(jià)值是30億，第二期又推出新一期的期權(quán)，同時(shí)來講推合伙人計(jì)劃，真正使得高管從過去短期績(jī)效走向長(zhǎng)期績(jī)效，轉(zhuǎn)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尤其是核心人才，他的利益和企業(yè)的利益捆在一起，人力資本領(lǐng)先，二是合伙人計(jì)劃，三是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的需求，建立美創(chuàng)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。企業(yè)要轉(zhuǎn)型的話，不在于理念，關(guān)鍵在于有實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。

　　包括伊利這幾年來講轉(zhuǎn)型就是圍繞著如何通過創(chuàng)新與品質(zhì)，提升企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)能力。伊利在7、8年以前就實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在用世界最高安全標(biāo)準(zhǔn)做產(chǎn)品，中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品放在很低的標(biāo)準(zhǔn)，總覺得達(dá)不到，伊利首先提出用世界最高安全標(biāo)準(zhǔn)做產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)所謂世界最高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，牛奶行業(yè)必須控制源頭，如何成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值出色的組織者，如何通過走出去拿回來，如何建立全球的研發(fā)體系提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，如何打造卓越靜音運(yùn)營(yíng)體系，基于消費(fèi)者洞察與價(jià)值體驗(yàn)的非凡品牌傳播，在人力資源機(jī)制上，提出以奮斗者人才機(jī)制與超級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行能力。這種轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)來講，首先就是我們所講的企業(yè)必須要有頂層設(shè)計(jì)，我轉(zhuǎn)型到底從哪些方面發(fā)力呢？我要有系統(tǒng)的戰(zhàn)略布局，要有切實(shí)可行的行動(dòng)，應(yīng)該說伊利這幾年的轉(zhuǎn)型是非常成功的。全球牛奶行業(yè)每年下降10%左右，鵲巢和達(dá)能每年都下降10%，但是伊利逆市每年20、30%的成長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)如何真正從粗放式的規(guī)模成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)。

　　伊泰在整個(gè)行業(yè)里面去產(chǎn)能情況下，如何進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整，如何尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如何忍受去產(chǎn)能的鎮(zhèn)痛，如何優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，如何柔性用工制度，激活人的價(jià)值，渡過轉(zhuǎn)型的鎮(zhèn)痛期，這是中國(guó)企業(yè)關(guān)注比較多的。

　　第三，這個(gè)時(shí)代是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)走到了渠道互聯(lián)網(wǎng)，走到供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展到今天是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)如何從被動(dòng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在走向主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代講，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)成為主角的時(shí)代。實(shí)體經(jīng)濟(jì)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？過去我們叫互聯(lián)網(wǎng)+，我們作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)如何+互聯(lián)網(wǎng)呢？如何使得未來來講互聯(lián)網(wǎng)不再由消費(fèi)者主導(dǎo)，由生產(chǎn)者主導(dǎo)。我認(rèn)為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，恰恰就是要使得從生產(chǎn)端開始，未來來講，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是生產(chǎn)人員主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在這方面的探索，中國(guó)很多企業(yè)在做探索。比如海爾最早提出來用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，海爾擁抱互聯(lián)網(wǎng)的思維主要是從組織入手的。張瑞敏十余年的轉(zhuǎn)型探索都是圍繞著一個(gè)核心，怎么樣激活員工的價(jià)值創(chuàng)造活力，怎么樣激活組織，提高系統(tǒng)效率。張瑞敏就提出要用互聯(lián)網(wǎng)的思維做制造行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的思維做制造行業(yè)，首先總部必須平臺(tái)化，構(gòu)建起信息化、平臺(tái)化的組織與分布式的管理模式。第二，劃小核算的單位，組織的微化，平臺(tái)化加微化的組織，海爾這幾年來講推行所謂人單合一自主經(jīng)營(yíng)體，企業(yè)形成了兩三千個(gè)自主經(jīng)營(yíng)核算、自主面對(duì)市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體。另外就是員工的創(chuàng)客化，建立共享利益機(jī)制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。從過去的金字塔式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向倒三角的結(jié)構(gòu)，所謂海爾現(xiàn)在提出的去中心化和去威權(quán)化，破除邊界，應(yīng)該說海爾的變革是從內(nèi)部組織入手，如何避免大企業(yè)病，避免大企業(yè)的僵化，激活大企業(yè)內(nèi)在的活力，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)。

　　生產(chǎn)智能化，海爾重心主要是在內(nèi)部的激活，通過人單合一雙一的模式，使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)部面對(duì)客戶、面對(duì)客戶價(jià)值，真正使得企業(yè)零距離去中心化、分布式的生產(chǎn)。海爾的探索來講，用互聯(lián)網(wǎng)的思維真正改造組織，改造內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)，激發(fā)內(nèi)部的活力，海爾用了十余年的時(shí)間，從效果來講，海爾總量在宏觀調(diào)整的背景下，雖然沒有大的增長(zhǎng)，但是結(jié)構(gòu)優(yōu)化了，內(nèi)在的管理質(zhì)量提升了，產(chǎn)品層次提升了，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量得到極大的改善。如何提高大企業(yè)減員增效，海爾減了幾萬人，但是整個(gè)業(yè)績(jī)并沒有下滑。這是減員增效。

　　第二個(gè)案例來講，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，企業(yè)的生產(chǎn)模式，如何從先生產(chǎn)再賣，發(fā)展到現(xiàn)在先賣，再生產(chǎn)。這是山東紅領(lǐng)的模式。紅領(lǐng)從03年開始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，它的核心從轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式入手。由先生產(chǎn)再賣轉(zhuǎn)向先賣再生產(chǎn)，所謂的定制化生產(chǎn)。這種定制化生產(chǎn)來講，有幾個(gè)前提條件，一是企業(yè)工廠智能化，二是大數(shù)據(jù)，三是組織真正去科層化、扁平化，四是生產(chǎn)模式先生產(chǎn)再賣再到從賣再生產(chǎn)，他的轉(zhuǎn)型模式來講，如何基于互聯(lián)網(wǎng)改變生產(chǎn)模式。過去企業(yè)的生產(chǎn)模式，先把產(chǎn)品做出來我再賣，現(xiàn)在把客戶的需求、客戶自己可以在平臺(tái)上下單，我需要定制什么樣的西服，花六千還是一萬塊錢，款式是什么樣的，照一個(gè)相，客戶把所有的數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，自己提出你的需求，客戶直接給工廠下單，先交完錢再生產(chǎn)，實(shí)際上來講賣了再做，過去是做了再賣，客戶直接對(duì)接工廠，零庫存沒有資金壓力。

　　這種模式是對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式一種轉(zhuǎn)型，最深的層次要求整個(gè)生產(chǎn)必須智能化，必須建立基于大數(shù)據(jù)的基于客戶需求大數(shù)據(jù)的管理模式，真正把客戶的需求和生產(chǎn)智能化有效融合，紅領(lǐng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和管理的集成，也就是說客戶下單以后，七天就能把西服，客戶可以了解到西服生產(chǎn)制作的進(jìn)程，七天就可以做出來，經(jīng)過兩天的物流直接送到客戶授里面。這需要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)智能化以及基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。

　　第三，溫氏模式。我比較推崇溫氏，溫氏是做農(nóng)業(yè)的，溫氏去年銷售收入400多億，賺了68億，今年溫氏做到600億，利潤(rùn)做到100多億。傳統(tǒng)企業(yè)純利潤(rùn)一般是3—5%，但是溫氏這10、20年成長(zhǎng)，就是養(yǎng)雞養(yǎng)豬的，把企業(yè)今年做到100多億，每年利潤(rùn)率保持12%—15%，怎么樣做出來的呢？一是技術(shù)創(chuàng)新。溫氏在優(yōu)良的品種上原創(chuàng)的技術(shù)創(chuàng)新，在設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新，在反倒技術(shù)上的創(chuàng)新，基于互聯(lián)網(wǎng)，溫氏在03年建立物聯(lián)網(wǎng)研究院，03年開始探索如何用互聯(lián)網(wǎng)的思維、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)。核心產(chǎn)業(yè)其實(shí)最傳統(tǒng)就是養(yǎng)雞養(yǎng)豬，雞一年養(yǎng)九億多只，豬一千多萬頭，雞全球第一，豬是全球第二。而且聚焦在養(yǎng)雞養(yǎng)豬與雞配套的業(yè)務(wù)。溫氏全球有56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，如何對(duì)56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)進(jìn)行管理呢？靠物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。通過領(lǐng)先的信息技術(shù)，通過物聯(lián)網(wǎng)把56000多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)串起來，實(shí)現(xiàn)集約式管理，分布式生產(chǎn)。既能保持企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)管理，統(tǒng)一的采購(gòu)，統(tǒng)一的養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的銷售，56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)成為自主經(jīng)營(yíng)體，自己管自己，既實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，溫氏在中國(guó)的企業(yè)里面，唯一能夠進(jìn)行大數(shù)據(jù)的管理，做到權(quán)力下放，數(shù)據(jù)上移的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)。我給溫氏兩個(gè)定義，溫氏是高科技企業(yè)，溫氏是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　蘇寧的轉(zhuǎn)型。蘇寧從傳統(tǒng)的零售商經(jīng)過六年的努力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，不再是傳統(tǒng)的零售商。金融、物流、零售產(chǎn)業(yè)融為一體，真正做到全品類、全渠道、全客群服務(wù)的體系。這個(gè)轉(zhuǎn)型也是非常痛苦的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成果也是非常顯著的。這地涉及到組織的變革，涉及到內(nèi)在的機(jī)制，體系的變革。

　　第四，很多成熟產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)新的顛覆者，出現(xiàn)新的商業(yè)模式，強(qiáng)大的攪局者，對(duì)大企業(yè)也提出了挑戰(zhàn)。我記得兩三年以前，TCL和創(chuàng)維來講，對(duì)樂視模式不以為然，樂視做電視做了三年，現(xiàn)在已經(jīng)做到700萬臺(tái)，今年預(yù)計(jì)超過1000萬臺(tái)，進(jìn)入第一仿真，短短兩三年超過所有的電視產(chǎn)業(yè)，從不以為然，真正建立以客戶為中心，垂直四層價(jià)值結(jié)構(gòu)，確確實(shí)實(shí)既做電視，又進(jìn)入汽車，進(jìn)入到其他的行業(yè)，真正形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)對(duì)企業(yè)的影響是非常大的，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)呢？中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，正進(jìn)入全面的轉(zhuǎn)型時(shí)代，但是轉(zhuǎn)型既是痛苦的過程，也是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，但同時(shí)也是一個(gè)對(duì)中國(guó)大企業(yè)又是產(chǎn)生偉大企業(yè)的過程。所以，我相信中國(guó)企業(yè)只要主動(dòng)并敢于創(chuàng)新，堅(jiān)信成長(zhǎng)并成長(zhǎng)，中國(guó)大企業(yè)一定從優(yōu)秀走向卓越，一定會(huì)通過轉(zhuǎn)型變革，提升中國(guó)企業(yè)全球的競(jìng)爭(zhēng)力，通過大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)能力形成，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系來講簡(jiǎn)單介紹到這兒。