（文/王亞囡、張桐）由在日華人郭升創(chuàng)建的高昇集團(tuán)，僅僅用了十年時(shí)間，就在日本的戶外廣告行業(yè)順利扎根，雄踞“每四塊戶外廣告板就有一塊出自高昇”的市場(chǎng)份額，跨越式的成長(zhǎng)經(jīng)歷，曾入選中央電視臺(tái)《華人世界》欄目。

如今，在看板廣告標(biāo)識(shí)行業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先地位的高昇集團(tuán)又成功轉(zhuǎn)型，在日本打造電商零售矩陣，做中國(guó)企業(yè)出海揚(yáng)帆的掌舵人。

近日，《人民日?qǐng)?bào)海外版》日本月刊攜手《日本華僑報(bào)》對(duì)話高昇集團(tuán)創(chuàng)始人郭升，請(qǐng)他做突破浮沉，砥礪市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)分享。

從成功到成功，沒有偶然

將時(shí)鐘倒轉(zhuǎn)回2020年初，在日本國(guó)內(nèi)普遍推測(cè)疫情得到有效控制的樂觀情緒下，密切關(guān)注國(guó)際形勢(shì)變化的郭升，根據(jù)變異病毒的傳播路線，判斷出可能產(chǎn)生的影響和波及日本的時(shí)間。在國(guó)際物流已經(jīng)熔斷的情況下，原本在中國(guó)大陸加工生產(chǎn)的防護(hù)、清潔物資無(wú)法運(yùn)抵日本，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)刻不容緩。

郭升斥巨資購(gòu)買了幾十部生產(chǎn)設(shè)備，并從日本關(guān)西、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等地采購(gòu)原材料和零部件，在日本生產(chǎn)制造透明防疫隔斷板、組裝無(wú)接觸智能測(cè)溫消毒機(jī)等各種防疫產(chǎn)品，產(chǎn)品面世后供不應(yīng)求、僅用兩個(gè)月時(shí)間就占據(jù)市場(chǎng)的半壁江山。24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線，也證明了這一決策的明智。

高昇集團(tuán)可利用自有的五金加工廠，根據(jù)需求研發(fā)定制多元化產(chǎn)品，滿足高端市場(chǎng)。同時(shí)與海外生產(chǎn)廠家簽訂代理合同，完全掌控上游資源。

或許有人認(rèn)為，在那樣的特殊時(shí)期，成功轉(zhuǎn)型是贏在了運(yùn)氣。而事實(shí)上，郭升從制作和設(shè)計(jì)廣告招牌起步，在打開日本市場(chǎng)的同時(shí)，積累了準(zhǔn)確把控消費(fèi)心理的第一手資料。“這跟做廣告設(shè)計(jì)一樣的道理，必須關(guān)注市場(chǎng)變化趨勢(shì)、客戶的差異化需求。精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和具象化的客戶需求，是勝出的關(guān)鍵。”郭升不吝于分享成功的經(jīng)驗(yàn)。

從廣告到防疫，經(jīng)營(yíng)范圍順利擴(kuò)容，郭升卻不敢掉以輕心，增員至近四百人的員工團(tuán)隊(duì)，讓他感受到重任在肩。幾百名員工的身后，是幾百個(gè)家庭的安定。在生產(chǎn)生活全面開放的新環(huán)境下，如何為他們謀得幸福，不是經(jīng)營(yíng)者喊口號(hào)打雞血就能解決的。

深耕日本廣告業(yè)十余年，高昇集團(tuán)已經(jīng)形成成熟的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)制作廣告、物流、生產(chǎn)線、技術(shù)人才、運(yùn)營(yíng)，各路鏈條一應(yīng)俱全，更適合轉(zhuǎn)型電商平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)。但彼時(shí)拼多多、SHINE等電商平臺(tái)已經(jīng)完成海外布局，此時(shí)下場(chǎng)，還有沒有勝算？

在整合亞馬遜日本、樂天、雅虎這三大主流平臺(tái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，郭升發(fā)現(xiàn)，即使是統(tǒng)御全球的亞馬遜，也只能占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)四成的份額，換句話說(shuō)，在一些領(lǐng)域，依然存在藍(lán)海。大型商品物流是電商平臺(tái)布局的薄弱點(diǎn)，偏向虎山行的郭升找到了出路。他構(gòu)建自有倉(cāng)庫(kù)，建立物流團(tuán)隊(duì)，自主研發(fā)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流的自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)，幾乎為零的倉(cāng)儲(chǔ)成本為大宗商品的銷售滌清了障礙。

自建數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，打造電商零售矩陣

廣告業(yè)十余年的躬身經(jīng)營(yíng)，讓郭升明白，市場(chǎng)營(yíng)銷的根本精神就是重視客戶和市場(chǎng)的訴求，只有消除消費(fèi)者的信息鴻溝，把握消費(fèi)者的需求與痛點(diǎn)，才能贏得市場(chǎng)。

郭升開誠(chéng)布公地指出，消費(fèi)者群體的結(jié)構(gòu)在不斷更新迭代，有不少老字號(hào)在過去的幾十年中用卓越的質(zhì)量積累了過硬的口碑，曾經(jīng)馳名海外、暢銷全球，固然難能可貴，但在電商時(shí)代，“老錢”眼中代表高品質(zhì)老字號(hào)，可能是z世代不為所動(dòng)的盲區(qū)。如果未能及時(shí)把控新生代消費(fèi)者的需求和痛點(diǎn)，老字號(hào)也很容易陷入滯銷的泥淖。

“細(xì)化消費(fèi)者人群，生存的可能性就更大。錨定消費(fèi)者群體，設(shè)定客戶標(biāo)簽，建立擁有完全主導(dǎo)權(quán)的生產(chǎn)線，為特定群體開發(fā)的產(chǎn)品，建成自營(yíng)商品的護(hù)城河，是電商經(jīng)營(yíng)不敗之道。”?為此，郭升將高昇集團(tuán)的電商消費(fèi)群體設(shè)定在25至35歲步入職場(chǎng)不久的年輕女性。

轉(zhuǎn)型初期，也遭遇了運(yùn)營(yíng)成本過高等問題。郭升迅速成立風(fēng)控部，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，精準(zhǔn)劃定利潤(rùn)區(qū)間，誠(chéng)聘經(jīng)驗(yàn)豐富的選品專員，在深圳設(shè)立國(guó)內(nèi)辦公室，深入產(chǎn)地對(duì)接采購(gòu)及選品等環(huán)節(jié)，很快就走出困境。他不避諱剖析轉(zhuǎn)型初期的失利，也毫不客氣地指出，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，實(shí)踐的意義遠(yuǎn)勝于理論，與其沙盤演練、提煉理論，不如在試練中積累經(jīng)驗(yàn)、調(diào)整策略。

產(chǎn)品必須有生命力，這是郭升選品的根本標(biāo)準(zhǔn)。為此，他建成一套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，并根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)物心理的變化，發(fā)掘適合日本市場(chǎng)的爆款。分析結(jié)果一次又一次與日本著名生活家居平臺(tái)IRIS OHYAMA的增長(zhǎng)趨勢(shì)相吻合，證明了該系統(tǒng)的行之有效。2024年第一季度銷售額就實(shí)現(xiàn)了35至45個(gè)百分點(diǎn)的同比增長(zhǎng)，這更為郭升的轉(zhuǎn)型注入了信心。

春去秋來(lái)，周而復(fù)始，季節(jié)性商品是不過時(shí)的暢銷品。季節(jié)性商品具備市場(chǎng)需求量大、利潤(rùn)空間較大、生活必需等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，對(duì)于季前的廣告投流和季后的倉(cāng)儲(chǔ)資源也有著更高的要求。這些掣肘一般電商的難點(diǎn)，在郭升這里都不成問題。

目前，高昇集團(tuán)已聯(lián)合四五十家中國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)，在亞馬遜日本、樂天、雅虎等主流電商平臺(tái)與一百多家網(wǎng)站締結(jié)供貨合同，形成響應(yīng)迅速、具有影響力的電商零售矩陣，所經(jīng)營(yíng)的以電風(fēng)扇、加濕器、暖爐等家用小電器，占據(jù)樂天平臺(tái)三成市場(chǎng)；旅行箱的銷售額，接近全平臺(tái)同品類40%；一款爆款鍋具，上市半年就創(chuàng)下一億日元的銷售額。

“不妨這樣看，A類產(chǎn)品是流量，是話題，能夠幫助經(jīng)銷商打開知名度，保持市場(chǎng)影響力，但它對(duì)經(jīng)銷商資金實(shí)力和倉(cāng)儲(chǔ)能力都提出要求。B類是核心產(chǎn)品，是經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)的保障。C類是高端產(chǎn)品，不可能帶來(lái)銷售量，但是一家企業(yè)塑造形象的關(guān)鍵。由A類產(chǎn)品入場(chǎng)，經(jīng)過三至五年的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)后，逐漸擴(kuò)充至B類產(chǎn)品。”這是郭升分享給電商新手的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

內(nèi)外同時(shí)發(fā)力，持續(xù)激活動(dòng)能

問題和挑戰(zhàn)，不斷出現(xiàn)。完成經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整之后，郭升沒有停步，讓擁有幾百號(hào)員工的企業(yè)繼續(xù)保持上升勢(shì)頭，激活品牌的創(chuàng)造力，成為亟待解決的新問題。他大刀闊斧地進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，在共享物流、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)等資源的基礎(chǔ)之上，讓利、放權(quán)，鼓勵(lì)有能力者有經(jīng)驗(yàn)者參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)，幫助員工在營(yíng)銷矩陣內(nèi)創(chuàng)業(yè)，完成企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

在企業(yè)內(nèi)部，商品的底價(jià)是公開的秘密。郭升鄭重承諾，企業(yè)只賺“一塊錢”，利潤(rùn)空間和價(jià)格決策權(quán)全部交給員工，并以白紙黑字落于合同的方式保障創(chuàng)業(yè)員工的利益，有效地激活了員工的創(chuàng)新創(chuàng)造能力。

“出海熱”在2023年成為媒體熱詞，但必須注意的是，一切銷售行為都是本土化行為。用戶心智的培養(yǎng)，倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)的建立、本土化運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)，即使對(duì)于那些已經(jīng)小有名氣的成熟品牌而言，同樣不易。而不久前，亞馬遜日本、樂天、雅虎等電商平臺(tái)為建立服務(wù)于本土客戶的物流閉環(huán)而相繼做出政策調(diào)整，要求入駐商戶必須在日本搭建倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，更無(wú)形中提高了跨境電商的準(zhǔn)入門檻。

“內(nèi)部外部合同制化”，是郭升為企業(yè)設(shè)定的發(fā)展方向。對(duì)內(nèi)激活員工創(chuàng)造力的同時(shí)，郭升也向中國(guó)國(guó)內(nèi)廠商發(fā)出誠(chéng)摯邀請(qǐng)。從“制造”到“智造”，一步步踏實(shí)穩(wěn)進(jìn)的中國(guó)企業(yè)不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)版圖，郭升希望開放高昇集團(tuán)的核心資源，為更多中國(guó)企業(yè)提供便利條件，構(gòu)造完全適應(yīng)本土化的海外營(yíng)銷體系以及與市場(chǎng)深度接軌的價(jià)格體系。

把合作方的事情做好，才能成就自己的事業(yè)，這是郭升多年商海實(shí)戰(zhàn)的心得。

以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化成本，由郭升主導(dǎo)研發(fā)的電商數(shù)據(jù)系統(tǒng)預(yù)計(jì)于2024年6月落地。屆時(shí)，出海日本的商家將在完全本土化的運(yùn)營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)物流一條龍服務(wù)護(hù)佑下，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航！

后記

由商品制造到電商平臺(tái)，由中國(guó)制造到中國(guó)智造，高昇集團(tuán)一次次堪稱商業(yè)傳奇的轉(zhuǎn)型，沒有偶然。成功的背后，是決策者郭升對(duì)消費(fèi)者群體的細(xì)致畫像，對(duì)利潤(rùn)構(gòu)成的合理定位，對(duì)本土化市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握，以及開放共贏的合作理念。