IBM以其重塑自我的努力而聞名：2014年，該公司剝離了不盈利的半導體業(yè)務；在那之前的近10年前，這家以個人電腦起家的公司又把這部分業(yè)務出售給了中國的聯(lián)想集團；早在上世紀90年代，曾任IBM總裁的郭士納(Lou Gerstner)就在他著寫的商業(yè)戰(zhàn)略圣經《誰說大象不能跳舞?》(Who Says Elephants Can 't Dance?)一書中記錄了他將這個日漸老化的龐然大物轉變成科技服務企業(yè)的著名經歷。

現(xiàn)在，在去年4月上任的首席執(zhí)行官阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）的領導下，這位藍色巨人又試圖再次轉型，將郭士納建立的部分業(yè)務——其托管基礎設施服務部門剝離出來，以突出IBM對云計算和人工智能的關注，并阻止營收下滑。這項剝離最終于11月3日通過分拆市值190億美元的Kyndryl而得以完成。在這家傳奇公司試圖在市場上重新定位自己的漫長歷史中，這是其做出的最大舉措之一，但即使在克里希納任職期間，IBM的股價也落后于亞馬遜和微軟等云計算領域的競爭對手。

為了管理變革——并努力讓大象繼續(xù)跳舞——克里希納將在一定程度上要依賴于去年就任該公司改革與文化高級副總裁一職的奧貝德路易森特(Obed Louissaint)。在這個新設立的職位上，路易森特一直在重新思考公司的文化和人力資源體系，加強對技能而非證書的關注，推出面試認證計劃，并培訓員工關注同事的心理健康。

路易森特在接受《福布斯》獨家采訪時表示，接下來他要做的第一步是在全公司范圍內舉辦“Jams”，也就是大規(guī)模的在線頭腦風暴會議，利用數字平臺創(chuàng)建人工智能驅動的見解。這些活動確定了員工認為公司應該關注的四個特質，即以成長為導向、注重包容、創(chuàng)新和反饋。

路易森特說：“我們正在努力擺脫僅僅以生產力為導向的模式。我們希望繼續(xù)保持效率，但我們也希望推動營收增長?！?/p>

此外，他說另一個轉變是推動更多困難的對話，不僅是在員工和經理之間，還有同事之間。該公司需要“從一種強調贊賞和認可的文化轉變?yōu)橐环N更注重建設性挑戰(zhàn)的文化——說出令人不快的真相，這樣我們才能糾正錯誤?！?/p>

路易森特說，為了確保他們招聘到適合這種文化轉變的人才，該公司最近創(chuàng)建了一個新的培訓項目，教導招聘經理采取更有條理的方法來面試潛在的員工，而不是隨隨便便自由發(fā)揮。參加了培訓的招聘經理會得到一個證書；不參加培訓的人則不允許面試候選人，就像某些軟件程序員需要獲得證書才能編程一樣。

“如果你沒有證書，你就不能招人，”路易森特說?！澳阈枰ペA得這個證書?！?/p>

路易森特說，與此同時，為了增加IBM的人員多樣性，該公司在招聘時也采取了更注重技能的方式，減少了對大學學位等證書的重視，而提高了對個人技能的重視。在過去的四年里，IBM從要求高達95%的工作崗位必須有大學學位，降低到只有50%的崗位具備這一要求。路易森特透露，該公司最近加大了對學徒制和從混合型高中及社區(qū)大學里招聘的投入，為更多沒有大學學位的員工創(chuàng)造“跳板”。

最后，雖然各個公司都在尋找支持員工心理健康的方法，但是使用應用程序、冥想項目或治療福利的作用都是有限的。在沒有能夠處理IBM這種規(guī)模公司的外部供應商的情況下，一個由職業(yè)治療師和醫(yī)療專業(yè)人士組成的內部團隊創(chuàng)建了一個“心理健康盟友”培訓計劃，以幫助IBM的員工應對同事的心理健康危機。他們的員工不一定要成為治療師，但培訓的目的是幫助人們發(fā)現(xiàn)同事身上潛在的警告信號，并做出富有同理心的反應。

當然，路易森特表示，推動文化變革的唯一的關鍵方法是改變員工的獎勵和晉升方式，而他也在努力實現(xiàn)這一點。他說：“我們已經從討論績效評估轉向了績效發(fā)展”，好讓技能建設在討論中占據更大的比重。路易森特表示，IBM計劃在明年年初發(fā)布一些關于如何看待績效評估的公告，并改進其績效管理體系，將技能放在評估和晉升的“更核心位置”。

他說：“這一切的核心都是專注和深思熟慮。你可以從我們做出的戰(zhàn)略或商業(yè)決策中看到這一點——譬如將我們的業(yè)務領域縮小到云計算和人工智能的混合領域。但在企業(yè)層面上的專注也意味著在個人層面上也要[專注]。”（譯 Vivian 校 李永強）