在企業(yè)里有兩件事最為重要：一是選業(yè)務(wù)，二是選人。在選業(yè)務(wù)方面，專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果放在多個籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會增加成本。在工業(yè)化早期，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)都較為單一，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和機會的不斷增多，單一業(yè)務(wù)面臨的競爭日益激烈，不少企業(yè)逐漸開始開展多元化的業(yè)務(wù)。韓國現(xiàn)代、日本三菱、中國香港的長江實業(yè)和華潤集團等，都是典型的多元化公司。一直專注專業(yè)化發(fā)展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等，近些年也進入了全球不動產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

企業(yè)到底要專業(yè)化還是多元化呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進行?！皹I(yè)務(wù)歸核化”這個詞源自日語，實際上就是指突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，如有必要可適當開展多元化經(jīng)營，但要嚴格控制數(shù)量。我主張一個為主、兩個為輔，總數(shù)不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒必要。

隱形冠軍的兩大支柱

企業(yè)業(yè)務(wù)不能太多，一般來講，如果企業(yè)的銷售額在400億元以下，我建議就做一個業(yè)務(wù)，把一個主業(yè)做好就行了，做成赫爾曼·西蒙所說的隱形冠軍。關(guān)于隱形冠軍，赫爾曼·西蒙給出了三個標準。

市場份額排名全球前三。

銷售額低于50億歐元，即差不多在人民幣400億元以下。

沒有很高的知名度，窄而深地專注做一個行業(yè)。

按照隱形冠軍的三個標準，赫爾曼·西蒙在世界上找到了2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。這個數(shù)據(jù)也在不斷更新，在2019年第二屆進博會期間舉辦的隱形冠軍發(fā)展高峰論壇上，赫爾曼·西蒙提到，迄今為止，他們一共發(fā)現(xiàn)了92家“中國籍”隱形冠軍，而在德國則多達1400余家。

德國有這么多的隱形冠軍，是有其歷史原因的。從歷史上講，德國實際上是一個小聯(lián)邦，是由一些國家聯(lián)合在一起組成的，不像其他有些大國家本身就有很大的市場，所以開拓國際化市場是德國企業(yè)自然而然的選擇，全球主義是它們根子上的東西，或者是文化里的東西。再有一點，德國、瑞士等德語系國家，過去就有制造鐘表等精密機械的歷史，精密主義、匠人精神一直在這些國家的制造業(yè)中傳承，到現(xiàn)在這些國家還崇尚專業(yè)化的技術(shù)和精細的工藝。因此可以說，隱形冠軍的兩大支柱就是專業(yè)化的技術(shù)和國際化的市場，它們以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領(lǐng)域做到極致。企業(yè)一定要突出某一個主業(yè)，但是專注從事一個狹窄的業(yè)務(wù)，營業(yè)額勢必就不高，那么企業(yè)如何才能獲得長足的發(fā)展呢？就得依托國際市場，通過國際化占有更多的市場份額。

比如，德國的福萊希公司是可伸縮牽引繩的市場領(lǐng)導者。雖然經(jīng)營產(chǎn)品的領(lǐng)域非常窄，但這家公司把對產(chǎn)品的專注和全球營銷結(jié)合了起來。如今它的產(chǎn)品已經(jīng)賣到世界上100多個國家，全球市場份額占有率達到了70%。再比如緊固件行業(yè)，小小的緊固件有著巨大的市場，而在這個龐大的市場中，站在行業(yè)頂端的正是德國企業(yè)伍爾特。相比博世、西門子這些德國工業(yè)巨頭，伍爾特沒什么大眾知名度，但憑借全球緊固件市場第一的行業(yè)地位和上千億元的年營業(yè)收入，說它是隱形冠軍一點也不為過。在其強大的競爭力背后，是龐大的人才隊伍、強大的技術(shù)研發(fā)能力以及過硬的產(chǎn)品質(zhì)量。像伍爾特這樣不做終端產(chǎn)品，而是為大企業(yè)做配套，給大企業(yè)提供它們不愿意生產(chǎn)的零部件的企業(yè)還有很多，這些企業(yè)是支撐德國強大的制造產(chǎn)業(yè)鏈必不可少的基石。

隱形冠軍展現(xiàn)的小而美的生存優(yōu)勢耐人尋味，對轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)的發(fā)展有著重要的啟示和借鑒意義?，F(xiàn)在，美國提出要“回歸實業(yè)”，歐洲提出“再工業(yè)化”，日本提出“去空心化”，等等，它們突出的都是實業(yè)、實體經(jīng)濟，都是想重振制造業(yè)。第二產(chǎn)業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)的根，如果沒有制造業(yè)，就不存在制造服務(wù)業(yè)；如果沒有第二產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)也會受到很大的打擊。

中國高度重視這個問題，提出要大力發(fā)展實體經(jīng)濟。2019年，習近平總書記在鄭州考察調(diào)研時指出，中國必須搞實體經(jīng)濟，制造業(yè)是實體經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)，自力更生是我們奮斗的基點。我們現(xiàn)在制造業(yè)規(guī)模是世界上最大的，但要繼續(xù)攀登，靠創(chuàng)新驅(qū)動來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷由中低端邁向中高端。一定要把我國制造業(yè)搞上去，把實體經(jīng)濟搞上去，扎扎實實實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標。

打造隱形冠軍，對中國制造業(yè)崛起來說意義深遠。中國建材也有多個隱形冠軍：一是北新建材，主營石膏板，做到了全球第一，2019年營業(yè)收入133億元，凈利潤23.7億元，做得非常好；二是中國巨石，主營玻璃纖維產(chǎn)品，也做到了全球最大，2019年營業(yè)收入105億元，凈利潤18.6億元，業(yè)績一直很穩(wěn)定；三是國顯科技，2015年通過聯(lián)合重組，成為中國建材旗下的公司。國顯科技是做TFT-LCM、電容式觸摸屏等研發(fā)的，產(chǎn)品在行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，為全球20%的平板電腦提供顯示屏，是全球平板細分領(lǐng)域的隱形冠軍。

業(yè)務(wù)不在于多而在于精

惠普公司創(chuàng)始人帕卡德總結(jié)出了三個定律，他認為：在企業(yè)發(fā)展過程中，如果人才成長速度跟不上企業(yè)成長速度，那這家企業(yè)很快會衰敗；企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時可能會因為做出錯誤的選擇而衰敗；很多企業(yè)失敗并不是因為不創(chuàng)新，而是因為戰(zhàn)線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關(guān)鍵。過去，惠普公司也是全球企業(yè)學習的楷模，不幸的是，惠普后來的領(lǐng)導者恰恰違反了這三個定律，導致惠普一蹶不振。

其實，企業(yè)應(yīng)該悟出一些自己的原則和立場，但是很多企業(yè)并沒有。作為中國上市公司協(xié)會會長，我差不多每個月都給上市公司的董事們上一次課，講課的一個重要內(nèi)容就是讓上市公司堅守主業(yè)，不要輕易放棄主業(yè)。上市公司中大約2/3是民營企業(yè)，有些公司在2015年、2016年市場比較好的時候，覺得機遇多，質(zhì)押了股票來貸款，拿到的資金絕大多數(shù)沒用來做主業(yè)，而是盲目進行投資，最后投資都沒有賺錢，去杠桿的時候錢又拿不回來，股票就被平倉?，F(xiàn)在，這個問題仍沒有解決，很多公司被套在其中。

回過頭來看，其實，業(yè)務(wù)不在于多而在于精。做企業(yè)最忌諱“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產(chǎn)品精耕細作，不斷完善和創(chuàng)新，而不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對大多數(shù)企業(yè)來說，還是要走專業(yè)化道路，抵擋住非專業(yè)領(lǐng)域的機遇的誘惑。

在堅持專業(yè)化方面，格力電器是國內(nèi)企業(yè)的典型代表。在央視“2019中國品牌強國盛典”發(fā)布的“十大年度榜樣品牌”中，格力電器是唯一上榜的家電企業(yè)。2019年年底，我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛上中國造”高峰論壇，參觀了格力的展廳和生產(chǎn)車間，被格力對主業(yè)的專注、對技術(shù)的專心、對制造的專一深深觸動。格力成立只有30年左右的時間，在這樣短的時間里面，靠滾雪球式的有機成長的方式，從一個面臨激烈市場競爭的家電企業(yè)發(fā)展成了世界500強企業(yè)，市值超過3000億元。在過去幾年，格力電器營業(yè)收入和利潤都保持快速增長，2019年營業(yè)收入達到2000多億元，實現(xiàn)歸母凈利潤近250億元，盈利能力指標保持行業(yè)領(lǐng)先。更重要的是，格力一直堅持做主業(yè)，在制造業(yè)上毫不動搖，把白色家電做到了極致，不涉足金融和房地產(chǎn)行業(yè)，在實體經(jīng)濟領(lǐng)域不斷探索新的高度。就空調(diào)主業(yè)而言，在行業(yè)整體增長放緩、下行壓力加大的背景下，格力電器逆勢發(fā)展，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。

多元化與專業(yè)化之間并不矛盾

企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒有足夠的駕馭能力，走專業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。企業(yè)既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業(yè)化公司而言的，而多元化是就整個集團的投資方向而言的。

具體操作上，可以由集團總部以管資本為杠桿，通過投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊”。日本三菱、三井、伊藤忠等財團，以銀行或其他大型金融機構(gòu)為核心，通過產(chǎn)融結(jié)合的方式促進實業(yè)發(fā)展。這些大財團下面有很多實力雄厚的企業(yè)，比如日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等世界500強企業(yè)。日本財團在專業(yè)化和多元化之間就進行了很好的搭配：母公司作為投資控股型企業(yè)，是整個艦隊的旗艦，負責投資管理，注重業(yè)務(wù)之間的對沖；構(gòu)成聯(lián)合艦隊的各子公司是專業(yè)化的實體企業(yè)，任務(wù)是聚焦核心業(yè)務(wù)，持之以恒地把企業(yè)做好、把產(chǎn)品做精、把市場做大，同時各業(yè)務(wù)單元之間既獨立運作、良性競爭，又相互協(xié)作、有機統(tǒng)一，從而確保整個艦隊的有序穩(wěn)定前進。在聯(lián)合艦隊中，艦船之間的協(xié)同效應(yīng)非常重要。企業(yè)之間要能形成有協(xié)同力、有核心的產(chǎn)業(yè)群，如果產(chǎn)業(yè)之間毫無關(guān)系，硬捏在一起也形不成多大的競爭力。

2018年年底，中國建材成為國有資本投資公司試點企業(yè)后，開始調(diào)整總部職能，抓住融資和投資兩大核心，組建投資產(chǎn)業(yè)基金，利用歸核化的上市公司平臺優(yōu)化資源配置，聚焦基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)三大核心投資方向，以管資本的方式推動產(chǎn)業(yè)進退。集團總部致力于打造國家材料領(lǐng)域的綜合產(chǎn)業(yè)投資集團，完善“政府—總部—投資企業(yè)”三層管理模式，同步完成管資產(chǎn)向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場向全球布局“三大轉(zhuǎn)變”。所屬企業(yè)則是主業(yè)突出、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進、效益優(yōu)秀、混合適度的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺，力爭在水泥、玻纖、輕質(zhì)建材、玻璃、國際工程等領(lǐng)域形成一批具有國際競爭力的上市公司群，成為若干具有國際影響力的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)和一批專注于細分領(lǐng)域的隱形冠軍。各專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺形成互補共進的業(yè)務(wù)族群，實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同、市場協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、資本支出協(xié)同效應(yīng)，提高資金效率和資源利用率，降低周期性運營風險。在投資企業(yè)層面，以適度多元化對沖經(jīng)濟周期。在實體企業(yè)層面，以專業(yè)化夯實競爭基礎(chǔ)。組建業(yè)務(wù)多元的聯(lián)合艦隊模式最大的好處就是讓多元化與專業(yè)化相互彌補、合理搭配，讓獲取投資收益和提高核心競爭力兩不誤。

專業(yè)化能力是企業(yè)多元化的基礎(chǔ)

工欲善其事，必先利其器。我是個專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因，在過去很多年間一直堅持的是“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略。我認為，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，核心是先做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。在培育和鞏固專業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)可探索相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，適當擴大營業(yè)規(guī)模，提高盈利能力。這一戰(zhàn)略最早是我在北新建材戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時提出的。

在選擇多元化業(yè)務(wù)時，投資型企業(yè)會從風險對沖的角度出發(fā)，進入相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以規(guī)避單一行業(yè)波動引發(fā)的顛覆性風險，從而確保穩(wěn)定持續(xù)的收益。但作為生產(chǎn)型企業(yè)，還是應(yīng)該立足于專業(yè)化大生產(chǎn)，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷擴大自身優(yōu)勢。

以北新建材為例，它也經(jīng)歷了從專業(yè)化到有限相關(guān)多元化的轉(zhuǎn)變。1997年下半年，由于石膏板事業(yè)蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”規(guī)劃呼之欲出。然而，當一個產(chǎn)品進入成熟期時，就會面臨激烈的競爭。英國石膏集團、德國可耐福集團、澳大利亞博羅集團、法國拉法基集團等外資企業(yè)先后進入中國，國內(nèi)也出現(xiàn)了幾十家小型石膏板廠。面對白熱化的競爭，北新建材全力應(yīng)戰(zhàn)，最終鞏固了市場占有率。正是這場前所未有的競爭，促使我們進行了深刻的思考。過去，我們腦子里銘刻的基本上是專業(yè)化、規(guī)模化思想，競爭法則也是“大魚吃小魚”。通過這種方法，只要產(chǎn)量足夠大、成本足夠低，就一定能夠打敗別的企業(yè)，然后再去兼并它們。但是，進入新經(jīng)濟時代后，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著兩大問題：一是成本趨同化，二是普遍微利甚至無利可圖。如果一味地走產(chǎn)品單一化道路，我們可能會重走很多企業(yè)在好的年頭賺兩億，在差的年頭虧兩億的老路。

于是，我果斷調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，實行有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略既承襲歷史又關(guān)注未來，既堅守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健地開發(fā)新業(yè)務(wù)。按照這個思路，1998年北新建材“邁向住宅產(chǎn)業(yè)化新時代”的新戰(zhàn)略正式出爐，其內(nèi)容是：緊緊圍繞新型建材業(yè)務(wù)，向著更寬領(lǐng)域的綜合性住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展。得益于新戰(zhàn)略的實施，在1998—1999年石膏板業(yè)務(wù)最困難的時期，北新建材逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業(yè)務(wù)，還開發(fā)了礦棉吸音板、建筑塑料型材、高檔建筑涂料等眾多新產(chǎn)品。

2019年，北新建材在建廠40周年之際，重新梳理制定了下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略，即“一體兩翼、全球布局”?！耙惑w”就是以石膏板業(yè)務(wù)為核心，做好輕鋼龍骨、干粉砂漿、礦棉板、巖棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸產(chǎn)品業(yè)務(wù)，以及全球原創(chuàng)的魯班采暖萬能板全屋裝配體系，構(gòu)建完整的產(chǎn)品技術(shù)解決方案?！皟梢怼本褪前l(fā)展防水和涂料業(yè)務(wù)，進入“10倍+”的業(yè)務(wù)和市場?！叭虿季帧本褪且允喟鍨辇堫^產(chǎn)品，逐步開展全產(chǎn)品系列全球布局。

后來，我到中國建材和國藥集團工作，有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略都起到了巨大的作用。比如，中國建材按照歸核化原則，做強、做精、做專主業(yè)，形成了基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)“三足鼎立”的業(yè)務(wù)格局。其中，基礎(chǔ)建材業(yè)務(wù)是中國建材效益的主要來源。進入高質(zhì)量發(fā)展階段之后，水泥等基礎(chǔ)建材的銷量有所下降，新材料業(yè)務(wù)異軍突起，逐漸占到集團利潤總額的1/3。在工程技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，集團則充分利用中高端技術(shù)，發(fā)揮性價比優(yōu)勢，從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務(wù)商邁進。

國藥集團則完成了從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向醫(yī)療健康領(lǐng)域的延伸。2013年，國藥集團成立了國藥中原醫(yī)院管理有限公司，國藥集團以現(xiàn)金出資，占股70%，對新鄉(xiāng)市的5家醫(yī)院進行集團化管理。這些企業(yè)化運營的醫(yī)院在公立醫(yī)院改革中產(chǎn)生了“鯰魚效應(yīng)”，同時為藥品和醫(yī)療器械銷售提供了穩(wěn)定的市場。

企業(yè)多元化要量力而行

實踐證明，有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略既減少了業(yè)務(wù)過于單一帶來的機會風險，也擴大了營業(yè)規(guī)模，確保了核心競爭力。這一戰(zhàn)略嚴格來講仍是專業(yè)化的，所謂多元化也是建立在產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的基礎(chǔ)之上的。近年來，我站在大企業(yè)集團的角度，不斷反思，如果說過去在戰(zhàn)略規(guī)劃上有什么欠缺，那就是業(yè)務(wù)過于單一?，F(xiàn)在的央企大都是專業(yè)化公司，主業(yè)被限定為三個，而且三個主業(yè)基本同屬一個專業(yè)。這樣做的初衷是促使企業(yè)做強、做精、做專，同時減少盲目投資帶來的風險。但這樣做有利也有弊，最大的問題就是缺乏對沖機制。在周期性行業(yè)中，行業(yè)景氣時，企業(yè)可能會賺很多錢；但當行業(yè)不景氣或遇到經(jīng)濟周期性下調(diào)時，企業(yè)就會發(fā)生巨額虧損。

后來，我把“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略調(diào)整為“適度多元化”戰(zhàn)略。也就是說，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上探索多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨特資源和經(jīng)營能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對沖機制，構(gòu)筑業(yè)務(wù)組合力，擴大營業(yè)規(guī)模，提高盈利能力。這樣既可以確保企業(yè)不會因行業(yè)波動而面臨顛覆性風險，又可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。“多元化”前面為什么要加一個限定詞“適度”呢？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時轉(zhuǎn)動，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業(yè)的發(fā)展也都存在管理幅度，業(yè)務(wù)過多和過少都有風險。因此，多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。