“我們看重的不是單一的速度、利潤(rùn)或門(mén)店數(shù)量，而是要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的快速增長(zhǎng)?！?/p>

　　文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵

　　在烈火烹油般的中國(guó)咖啡戰(zhàn)場(chǎng)，全球連鎖咖啡“老大”星巴克也不得不出大招了。

　　9月19日，星巴克中國(guó)咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園投產(chǎn)。這個(gè)占地8萬(wàn)平方米、累計(jì)投資15億元的烘焙工廠，一下子刷新了好幾項(xiàng)紀(jì)錄——是星巴克美國(guó)之外最大的一筆生產(chǎn)性投資；在星巴克全球7個(gè)“工廠”里產(chǎn)能最大、功能最全——包含了從咖啡豆進(jìn)口、烘焙、包裝、儲(chǔ)存、物流的完整鏈條。未來(lái)，每年幾萬(wàn)噸烘焙完成的咖啡豆將從這里輸送到星巴克中國(guó)的成千上萬(wàn)家門(mén)店。

　　此時(shí)，這個(gè)數(shù)字還在以平均每天三家的速度滾動(dòng)。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的24年中，星巴克畫(huà)出了一條從起步走到慢跑再到高速奔跑的動(dòng)態(tài)曲線：前十年只有190家自營(yíng)門(mén)店，算下來(lái)相當(dāng)于半年一家；之后的8年慢跑預(yù)熱，平均每?jī)商彀霑?huì)開(kāi)出一家新店；后來(lái)追兵冒了出來(lái)，星巴克開(kāi)始提速，從2018年開(kāi)始平均一天能開(kāi)出1.6家店。現(xiàn)在，按照星巴克全球CEO納思瀚 (Laxman Narasimhan)的說(shuō)法，“星巴克正在全速發(fā)展中國(guó)業(yè)務(wù)。”

　　前端的全速奔跑，需要后端的資源補(bǔ)給，否則跑得越快，跌得越慘。曾經(jīng)急速擴(kuò)張的星巴克在這上面栽過(guò)一個(gè)大跟頭，由于供應(yīng)鏈和信息技術(shù)系統(tǒng)無(wú)法負(fù)擔(dān)門(mén)店爆炸式的增長(zhǎng)，2007年的星巴克遭遇了“滑鐵盧式”的慘敗。

　　星巴克中國(guó)不能再重蹈覆轍。從近期官宣的一系列大動(dòng)作也可以看出，在快速開(kāi)店的同時(shí)，星巴克中國(guó)正在加速構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)固的“大后方”：一方面，昆山產(chǎn)業(yè)園補(bǔ)全了面向中國(guó)所有門(mén)店的一體化供應(yīng)鏈；另一方面，剛剛在深圳成立的星巴克中國(guó)創(chuàng)新科技中心，則會(huì)進(jìn)一步打造其面向未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)字化武器。

　　值得注意的是，就在工廠正式投產(chǎn)的前一天，自2021年起擔(dān)任星巴克中國(guó)COO的劉文娟得到任命，升任為聯(lián)席CEO——這也是星巴克中國(guó)24年來(lái)首次做出此種制度安排。

　　所以，一面自建系統(tǒng)；一面完善組織——羽翼越來(lái)越豐盈的星巴克中國(guó)，會(huì)像其他國(guó)際連鎖餐飲快消品牌一樣，獨(dú)立單飛嗎？

　　“我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有任何變化，本土化管理的模式也會(huì)繼續(xù)下去?！痹诮邮堋吨袊?guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，納思瀚明確表示，“星巴克中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)不會(huì)分拆或者引入戰(zhàn)略投資者?！?/p>

　　供應(yīng)“暗戰(zhàn)”

　　與24年前剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)相比，星巴克如今面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)全然不同。那個(gè)時(shí)候，它面對(duì)一個(gè)只喝茶而不識(shí)咖啡的市場(chǎng)，孤軍死守；現(xiàn)在的它，則被迫卷入了一場(chǎng)千軍萬(wàn)馬的咖啡混戰(zhàn)。

　　《2023中國(guó)城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，2022年中國(guó)咖啡連鎖品牌多達(dá)733個(gè)，其中21家品牌的門(mén)店總數(shù)在2023年超過(guò)了25352家。隨著入局者的蜂擁而至，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，咖啡價(jià)格不斷下探。

　　星巴克由此而生的運(yùn)營(yíng)壓力顯而易見(jiàn)。2013年，星巴克中國(guó)及亞太地區(qū)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)35%，此后這個(gè)數(shù)據(jù)一路下行，疫情之前的2017年、2018年的數(shù)據(jù)分別到了23.6%和19.4%，而同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率自2016財(cái)年開(kāi)始走入拐點(diǎn)，一度低于成熟的美國(guó)市場(chǎng)。

　　改善的通路無(wú)非兩個(gè)，要么通過(guò)品質(zhì)提升保證產(chǎn)品溢價(jià)，要么通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本彌補(bǔ)利潤(rùn)。而這兩方面指向的，都是供應(yīng)鏈的重整和優(yōu)化。

　　一杯咖啡的生命旅程是從一顆豆子開(kāi)始的，經(jīng)過(guò)種植、采購(gòu)、烘焙、運(yùn)輸，直到最后到店。運(yùn)營(yíng)成本中除了采購(gòu)和店鋪?zhàn)饨?#xff0c;烘焙、倉(cāng)儲(chǔ)、物流占據(jù)了其中大部分，過(guò)程中沉淀下巨大的成本浪費(fèi)和效率損耗；另一方面，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸對(duì)咖啡豆的質(zhì)量和風(fēng)味也會(huì)帶來(lái)一定的影響；對(duì)于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)遍布全球的星巴克而言，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的改變都會(huì)帶來(lái)整體效益的聯(lián)動(dòng)。

　　星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在《一路向前》的自傳中，曾對(duì)2007年的經(jīng)營(yíng)失策做出反思，供應(yīng)鏈?zhǔn)桩?dāng)其沖。他指出，多年來(lái)供應(yīng)鏈管理部門(mén)疲于跟隨門(mén)店增長(zhǎng)的腳步，“只要把物品送到店里”成為首要任務(wù)，但門(mén)店的業(yè)績(jī)掩蓋了物流配送的低效率，由此產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)，以及品質(zhì)的損失；此后經(jīng)過(guò)兩年的供應(yīng)鏈重構(gòu)和管理，星巴克在2010年強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇，在2009年的基礎(chǔ)上減少了整整6億美元的成本損耗，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從2009年的5.7%直升到13.3%，重回歷史高點(diǎn)。

　　因此，不同于門(mén)店你爭(zhēng)我搶的現(xiàn)場(chǎng)拼殺，供應(yīng)鏈的較量隱蔽在后，但事關(guān)最終成敗。

　　過(guò)去十幾年，星巴克中國(guó)的咖啡供應(yīng)鏈在逐步構(gòu)建。11年前，星巴克在中國(guó)云南建立了咖啡種植者支持中心，與其他全球9個(gè)咖啡豆種植支持中心一起，成為星巴克穩(wěn)定咖啡采購(gòu)成本和品質(zhì)的重要保障。2017年，星巴克上海烘焙工坊開(kāi)業(yè)，其中雖然內(nèi)置了烘焙車(chē)間，但體量不大，烘焙產(chǎn)出只能供應(yīng)給中國(guó)市場(chǎng)的少量臻選門(mén)店。

　　因此，對(duì)于6500多家星巴克中國(guó)門(mén)店中的絕大部分來(lái)說(shuō)，還是不得不依賴(lài)于兩頭（咖啡生豆、門(mén)店）在內(nèi)、中間在外的咖啡供應(yīng)模式，供應(yīng)鏈上始終少了非常重要的一環(huán)——烘焙。

　　“以前烘焙是整個(gè)鏈條中唯一剩下的，這次的產(chǎn)業(yè)園將其補(bǔ)足了，現(xiàn)在真正是一個(gè)完全垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈。”星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)兼CEO王靜瑛在回答《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，“這意味著未來(lái)更新鮮的咖啡、更快的創(chuàng)新、更高的效率，所以關(guān)鍵不在于成本方面的改善，關(guān)鍵是真正對(duì)未來(lái)發(fā)展的賦能，這才是星巴克在中國(guó)更強(qiáng)大的發(fā)展優(yōu)勢(shì)?！?/p>

　　據(jù)星巴克相關(guān)人士介紹，未來(lái)昆山工廠烘好的咖啡豆會(huì)通過(guò)不同的物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行配送，一批會(huì)直接發(fā)往處于“江浙滬包郵區(qū)”的星巴克門(mén)店，另外的則發(fā)往區(qū)域中轉(zhuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)站，而后再就近分發(fā)到各個(gè)店鋪。

　　可以肯定的是，這個(gè)體系還將不斷優(yōu)化，因?yàn)楣?yīng)鏈的戰(zhàn)役才剛剛開(kāi)打。在星巴克中國(guó)2020年公開(kāi)表示建廠之前，瑞幸宣布其首個(gè)咖啡烘焙基地將落地廈門(mén)；之后，瑞幸又在昆山追加了第二個(gè)咖啡工廠；據(jù)媒體報(bào)道，庫(kù)迪咖啡在安徽也建起了華東供應(yīng)鏈基地。

　　對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化也將是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程。在星巴克2023年第三季度的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)中，納思瀚特別提到了兩點(diǎn)：一個(gè)是中國(guó)市場(chǎng)——2023年的業(yè)績(jī)和未來(lái)機(jī)會(huì)是他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容；其次是一位新人——Arthur Valdez。據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》了解，后者曾在美國(guó)零售巨頭塔吉特?fù)?dān)任首席供應(yīng)鏈與物流官，現(xiàn)在負(fù)責(zé)星巴克全球供應(yīng)鏈和客戶(hù)解決方案戰(zhàn)略。

　　“我們已經(jīng)做了很多效率提升的工作，但如果仔細(xì)再?gòu)摹说蕉恕タ?#xff0c;我們其實(shí)在任何環(huán)節(jié)都還有機(jī)會(huì)。比如買(mǎi)什么，如何買(mǎi)，怎樣把商品輸送到店，用什么樣的方式提供服務(wù)，采取什么樣的技術(shù)……”納思瀚說(shuō)這也正是邀請(qǐng)Arthur Valdez加入星巴克的原因，“供應(yīng)鏈的調(diào)整會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)率的提升和長(zhǎng)期更好的擴(kuò)張?！?/p>

　　接班計(jì)劃

　　除了不惜重金打造供應(yīng)鏈，星巴克中國(guó)未來(lái)更多的投資將傾注到數(shù)字化創(chuàng)新領(lǐng)域。“中國(guó)的數(shù)字化優(yōu)勢(shì)很明顯，我們將借力于此，提升供應(yīng)鏈的數(shù)字化效率，加強(qiáng)與顧客鏈接，重構(gòu)生意模型。”納思瀚在回答機(jī)構(gòu)提問(wèn)時(shí)說(shuō)。

　　在瑞幸聯(lián)名搞得風(fēng)生水起的時(shí)候，星巴克的借勢(shì)創(chuàng)新也做得花樣百出：與微信合作推出“用星說(shuō)”，與外賣(mài)平臺(tái)合作進(jìn)行“專(zhuān)星送” ，與高德一起打造“沿街取”，甚至考慮到外賣(mài)咖啡延時(shí)享用的特點(diǎn)，推出第一款為“外送而生”的咖啡飲品——數(shù)字化的突破推動(dòng)了星巴克的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，2023年第三季度財(cái)報(bào)顯示，數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務(wù)占到星巴克中國(guó)銷(xiāo)售額的48%。

　　作為數(shù)字化業(yè)務(wù)的功臣之一，劉文娟開(kāi)始走向臺(tái)前。她曾擔(dān)任星巴克中國(guó)數(shù)字創(chuàng)新總經(jīng)理，2021年起升任星巴克中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官，今年9月18日官宣為聯(lián)席CEO。

　　在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，納思瀚強(qiáng)調(diào)這是為星巴克在中國(guó)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張做出的組織鋪墊，“由于龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，我們必須考慮接班人的事情?！?/p>

　　現(xiàn)任星巴克中國(guó)CEO王靜瑛，其實(shí)也算二度“出山”。她是加入星巴克24年的老臣，2011年擔(dān)任星巴克中國(guó)總裁，2016年升任CEO，2019年出任星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)。兩年之后，王靜瑛卸任星巴克中國(guó)區(qū)CEO之職，完成了第一次交班；但一年后，由于星巴克深陷增長(zhǎng)危機(jī)，創(chuàng)始人舒爾茨回歸掌權(quán)，王靜瑛也跟隨回到一線。

　　而今，星巴克中國(guó)又要走入二次交班的進(jìn)程。王靜瑛說(shuō)她現(xiàn)在的目標(biāo)之一，就是“培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是Molly（劉文娟）、管理團(tuán)隊(duì)，還有門(mén)店伙伴和區(qū)域管理層。”

　　一面加強(qiáng)供應(yīng)鏈和數(shù)字化業(yè)務(wù)；一面完善內(nèi)部組織架構(gòu)和本土自治，在業(yè)務(wù)和管理上都愈加獨(dú)立的星巴克中國(guó)，是否會(huì)徹底獨(dú)立？引入戰(zhàn)略投資者等外來(lái)資本加速擴(kuò)張，是否也在考慮之中？

　　“中國(guó)業(yè)務(wù)擁有一支完全本土化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，”納思瀚說(shuō)這也是他在星巴克感受到的非常獨(dú)特的一點(diǎn)，“未來(lái)也不會(huì)改變，還會(huì)是本土化管理，所有的執(zhí)行和構(gòu)建也都會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生。”但他也明確表示，星巴克在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有變化，不會(huì)分拆或者引入戰(zhàn)略投資者。

　　實(shí)際上，與星巴克同為國(guó)際連鎖餐飲巨頭的百勝集團(tuán)和麥當(dāng)勞，曾相繼在2016年、2017年分拆中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。如今，麥當(dāng)勞中國(guó)擁有5400家餐廳，比2017年翻了一番；百勝中國(guó)的總店鋪數(shù)相較“單飛”初年，也實(shí)現(xiàn)了80%的增長(zhǎng)，達(dá)到了13602家。

　　但同一時(shí)間的星巴克，卻選擇了一條相反的路：2017年，星巴克以87.59億元的史上最大手筆，現(xiàn)金收購(gòu)了合資方手里50%的股份，將星巴克在中國(guó)大陸市場(chǎng)的所有門(mén)店收歸為自營(yíng)。

　　“我們帶著目的收回了所有的門(mén)店，因?yàn)橄Ｍ_保我們的第三空間體驗(yàn)和快速咖啡體驗(yàn)以我們感到自豪的方式進(jìn)行?！蓖蹯o瑛解釋說(shuō)，“以后也將堅(jiān)持這樣做，用我們自己的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理星巴克的門(mén)店?！?/p>

　　她透露，目前星巴克已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)800個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)?！翱h級(jí)市場(chǎng)的新店比我們?cè)谇?0名的一二線城市中的新店表現(xiàn)得更好。”但她也強(qiáng)調(diào)，未來(lái)星巴克的門(mén)店增長(zhǎng)還是會(huì)延續(xù)平衡策略，即保持一二線城市與低線城市的新店增長(zhǎng)比例在6∶4。

　　“我們看重的不是單一的速度、利潤(rùn)或門(mén)店數(shù)量，而是要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的快速增長(zhǎng)。所以Lax（納思瀚）不會(huì)告訴我必須開(kāi)出多少家門(mén)店，沒(méi)有給這樣的KPI?！蓖蹯o瑛說(shuō)。