原標題：攜手技術服務商提升會員營銷（引題）

看生活服務企業(yè)如何讓數(shù)據(jù)驅動消費（主題）

在新零售時代，越接近消費者就越有可能成為贏家。拉近與消費者距離、運營好會員與消費者、全渠道銷售、全渠道營銷已然是新零售行業(yè)的共識。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021生活服務業(yè)數(shù)字創(chuàng)新案例集》選取了數(shù)家善于利用新零售技術來做會員營銷的企業(yè)案例，萬逸之家便利店與海倫司小酒館就是其中的兩家。

　　便利店如何提升會員生命力

　　會員體系復雜、權益沒有吸引力、運營流程欠缺、全渠道融合不足等，是傳統(tǒng)零售企業(yè)會員運營普遍存在的問題，導致了會員數(shù)量少、活躍度低、復購率差和客單價低等顯著問題。

　　2017年成立的云南昆明萬逸之家便利店，僅用3年時間就開出了200多家線下門店。不過，在會員運營方面，萬逸之家存在諸多痛點，雖然有一定的會員體量會員數(shù)達10萬以上，公眾號粉絲數(shù)超過14萬，但是會員的貢獻值相對較低，消費頻率低，沉睡會員增多，會員營銷的效果無法達標。而且會員權益過于繁雜且過于普通，從線下鎖客到線上獲客引流、社群運營等一系列場景，缺少標準的運營作業(yè)流程。

　　更關鍵的是線上線下結合不緊密。在項目實施前，萬逸之家便利店線上日均單量處1000＋左右，且線上線下渠道分離，數(shù)據(jù)分散，無法實時準確看到線上線下整體大盤情況，運營效率受限。

　　針對上述痛點，萬逸之家便利店與科脈運營團隊成立項目組，結合對門店業(yè)務、運營的深入調研，開發(fā)了一套全鏈條、線上線下一體化的數(shù)字化運營方案。

　　在策劃階段，雙方進行業(yè)務調研，運用大數(shù)據(jù)進行分析。包括通過大數(shù)據(jù)深度挖掘用戶畫像；門店張貼海報等物料，強化會員權益；員工有意識進行引導，便于轉化；開展豐富的會員活動，優(yōu)化物料設計，增加物料鋪設，讓員工的口播與話術標準化。

　　在準備階段，雙方團隊進行各項工作準備。組織萬逸之家全體員工培訓，讓門店人員快速掌握活動內容及話術。以門店為單位，建立客戶微信群，提前在群里預告活動的相關政策，讓會員去分銷裂變，做到全程曝光。

　　在上線階段，通過數(shù)字化運營促成便利店線上業(yè)績快速增長，完善精細化運營。

　　依托科脈云鼎系統(tǒng)以及有數(shù)商城小程序，萬逸之家實現(xiàn)線上線下一體化運營。線上入口除了售賣便利店原有商品外，還接入多種品牌商的商品，品類更加豐富。

　　運營活動短短7天，萬逸之家消費會員數(shù)環(huán)比增長326%，整體銷售額增長9%，門店客單價提升30%，線上商城訪問量465%，商城新訪問人數(shù)高達363%，消費老會員增長529%，激活老會員255%，整體會員轉化率高達88%，商城以及線下門店日均訂單量和用戶數(shù)持續(xù)提升，品牌力和會員生命力也得到了顯著提升。

　　2021年1-6月，萬逸之家會員消費占比達15%，會員客單價為21元，相對普通訂單客單價提升47%。

　　“本案例通過線下社區(qū)活動引流的辦法獲取新增客戶，并進行相關組織架構設計配套，提升門店運營效率、增加消費者到訪量，這是實體企業(yè)短期提升會員量的做法。”畢馬威企業(yè)咨詢中國有限公司消費零售行業(yè)咨詢主管合伙人、數(shù)字化轉型咨詢合伙人毛健在點評時表示，從長期來看，企業(yè)更需要的是提升會員運營能力、長期持續(xù)獲取增量的能力以及組織能力，更重要的是把消費者運營與生產(chǎn)關系重塑進行融合。

　　北京零點有數(shù)數(shù)據(jù)科技股份有限公司大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理宋志遠在點評時表示，“練內功是基礎，同時也需要關注周邊環(huán)境，在統(tǒng)一步調的基礎上制定個性化策略。”

　　小酒館打造智能顧客體驗管理平臺

　　如何有效收集、掌握消費者對服務的反饋，并在此基礎上提升消費體驗，是大部分企業(yè)長期關注和思考的問題。

　　創(chuàng)立于2009年的Helens海倫司小酒館定位于年輕人線下社交平臺，憑借標準化的拓店商業(yè)模式快速復制到全國各地，并一直保持快速擴張。目前，海倫司在國內90多座城市擁有超350家直營門店，即使是在疫情陰影籠罩下的2020年，海倫司逆勢上揚，全年新開店鋪105家，預計在2022年開出1000家直營門店。

　　面對門店快速擴張的態(tài)勢，企業(yè)服務質量能否同步提升成為重要的風險規(guī)避因素，也是海倫司未來發(fā)展的關鍵。同時，第一批忠實粉絲對企業(yè)和品牌的向往與熱情往往成就了新興連鎖品牌的蜜月擴張期，他們也有更為強烈的主動分享意愿。

　　基于以上兩點，為了讓門店和服務同頻發(fā)展、縮窄服務質量的波動、賦予品牌忠實消費者更滿意的消費體驗，海倫司管理團隊決定以天會智數(shù)的消費者體驗管理平臺（CEM）作為運營優(yōu)化行動的解決方案，通過以忠實粉絲群體為核心的消費者體驗管理，盤活海倫司的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升消費體驗，最終實現(xiàn)“抓存量、拉增量”的效果。

　　據(jù)介紹，CEM的實施路徑分為四步，即多點數(shù)據(jù)觸達、多模塊數(shù)據(jù)融合、多維度智能分析、多層次縱向管理。

　　第一步，基于數(shù)據(jù)收集平臺，Helens門店的訂單數(shù)據(jù)、會員訂閱數(shù)據(jù)等在云端進行共享，通過后臺系統(tǒng)自動觸發(fā)一定的比例或細分人群的智能問卷推送。當消費者接收到問卷后，既可以通過傳統(tǒng)作答的形式完成問卷，也可以通過語音回答的形式給企業(yè)留言。

　　第二步，將體驗數(shù)據(jù)（X-data）與運營數(shù)據(jù)（O-data結合（如門店現(xiàn)場、會員畫像、交易數(shù)據(jù)、商品信息），基于忠實顧客和核心會員的態(tài)度融合數(shù)據(jù)庫，通過交叉分析得出多維度的數(shù)據(jù)洞察，為改善客戶體驗和預判消費趨勢提供精準數(shù)據(jù)決策支撐。

　　第三步，依托于AI自然語言理解平臺，通過自然語義解析（NLP）引擎分析得出大量與消費者態(tài)度相關的非結構化數(shù)據(jù)結果，并與企業(yè)的基礎產(chǎn)品數(shù)據(jù)、店面數(shù)據(jù)、人員數(shù)據(jù)結合，對態(tài)度進行分類和標簽化提取，最終形成企業(yè)和門店的知識庫，指導未來服務。

　　第四步，分層級管理、全員參與決策天會智數(shù)CEM平臺可設置上萬個權限各異的訂閱賬號，并支持全員實時在線查閱報告。

　　據(jù)了解，在項目實施前，僅依靠傳統(tǒng)的線下調研問卷和服務熱線，海倫斯每月僅獲取幾百條客戶反饋。采用CEM解決方案后，通過微信、支付寶、短信等多媒體、全觸點的渠道，每月回收超過10萬條顧客反饋，超半數(shù)的顧客都留下了具體的語音或文字意見，明顯提升了消費者問卷響應率。

　　經(jīng)過一段時間的消費者體驗的管理與驗證，海倫斯的門店客流量、新顧客量均有超過20%的快速增長，為企業(yè)擴大了用戶基盤。與此同時，能夠代表海倫斯顧客忠誠度的NPS指標相比2020年也提升超過10%，老客帶新客成為品牌新的增長點。

　　運營團隊利用大規(guī)模的客戶反饋數(shù)據(jù)形成多維度智能分析，并將平臺賬號開設給每一個門店，對門店進行培訓輔導，讓全體員工了解如何看數(shù)據(jù)、如何看懂數(shù)據(jù)，并組織例會，自下而上地以門店為切入點進行體驗的改進和提升。

　　在上海亦墨信息科技有限公司董事長陳實看來，“這種擴張和增長的動力源于需求側的‘拉’（我喜歡，我需要），而非供給側的‘推’（例如所謂營銷引流），其穩(wěn)定性、持續(xù)性可期。”

　　毛健則建議，海倫斯未來需要思考如何與酒類和選品運營相結合、提升體驗，將消費者作為體驗管理的主體，充分利用UPC和PGC，基于酒館線下和線上社交內容進行體驗提升。（記者 閻密）